Organizations of the Future Warren Bennis Dalam Buku Classics of Public Administration (Jay M. Shafritz and Albert C. Hyde) 8 th , 2015

Organizations of the Future

Warren Bennis

Dalam Buku Classics of Public Administration

(Jay M. Shafritz and Albert C. Hyde) 8 th , 2015

Memprediksi bahwa dalam masa yang akan datang organisasi seperti birokrasi akan mati dan berevolusi pada organisasi yang lebih baru. hal tersebut terjadi karena kelahiran sistem sosial baru mengatasi masalah hubungan sosial manusia, birokrasi menjadi mesin yang efisien dalam organisasi dan masalah saat ini birokrasi malah menjadi penghambat dan memerlukan mesin sosial baru yang sesuai dengan kondisi sosial saat ini. keragaman dan kekhususan atau inklusifitas dan demokrasi.

Max Weber,sosiolog Jerman yang mengembangkan teori birokrasi sekitar pergantian

abad, pernah dijelaskan birokrasi sebagai mesin sosial. "Model mesin" birokrasi adalah dikembangkan sebagai reaksi terhadap pribadi penaklukan, nepotisme, kekejaman, dan berubah-ubah dan penilaian subyektif yang sering dianggap remeh praktik manajerial pada masa-masa awal Revolusi industri. Birokrasi muncul mengatasi faktor sosial yang penuh kolusi, nepotisme dan ketidak efisien dan saat ini birokrasi di tantantang dengan kecepatan informasi, teknologi serta kekakuan.

Why Is Bureaucracy Vulnerable?

Setidaknya ada empat ancaman yang relevan terhadap birokrasi. Yang pertama adalah manusia, pada dasarnya psikologis, sementara tiga lainnya muncul dari perubahan luar biasa di lingkungan kita. Tiga yang terakhir adalah (1) cepat dan tidak terduga perubahan, (2)  pertumbuhan dalam ukuran di mana volume kegiatan tradisional organisasi tidak cukup untuk mempertahankan pertumbuhan, dan (3) kompleksitas teknologi modern di mana integrasi kegiatan dan orang yang sangat beragam, sangat kompetensi khusus yang diperlukan.

Mungkin berguna untuk memeriksa sejauh mana yang kondisi ini ada sekarang. Perubahan yang Cepat dan Tak Terduga Mungkin saja cukup hanya mengutip pengetahuan dan ledakan populasi. Lebih mengungkapkan, bagaimanapun, adalah statistik yang menunjukkan peristiwa ini:

• Produktivitas kami per jam kerja sekarang dua kali lipat hampir setiap 20 tahun daripada setiap 40 tahun, yang benar sebelumnya Perang dunia II.

• Pemerintah federal sendiri membelanjakan 16 miliar dalam kegiatan R&D pada tahun 1965 dan akan menghabiskan 35 miliar pada tahun 1980.

• Jeda waktu antara penemuan teknis dan pengakuan penggunaan komersialnya adalah 30 tahun sebelum Perang Dunia I, 16 tahun antara perang, dan 9 tahun sejak itu Perang dunia II.

• Pada tahun 1946 hanya 30 kota di dunia yang memilikinya populasi lebih dari satu juta. Saat ini ada 80. Tahun 1930 ada 40 orang untuk setiap mil persegi permukaan tanah bumi. Hari ini, ada 63. Pada tahun 2000, diharapkan ada menjadi 142.

organisasi berkembang pesat dan cepat Pertumbuhan dalam Ukuran Tidak hanya memiliki lebih banyak organisasi tumbuh lebih besar, tetapi mereka memiliki menjadi lebih kompleks dan lebih internasional. Perusahaan seperti Standard Oil of New Jersey (dengan 57 afiliasi asing), Socony Mobil, National Cash Register, Singer, Burroughs, dan Colgate Palmolive memperoleh lebih dari separuh pendapatan mereka atau pendapatan dari penjualan luar negeri. Daftar panjang lainnya, seperti Eastman Kodak, Pfizer, Traktor Ulat, Pemanen Internasional, Produk Jagung, dan Pertambangan Minnesota dan Manufaktur membuat dari 30 sampai 50 persen dari penjualan mereka di luar negeri. Penjualan General Motors adalah tidak hanya sembilan kali lipat dari Volkswagen, mereka juga lebih besar dari produk nasional bruto dari Belanda dan lebih dari orang-orang dari ratus negara lain. Jika kita telah melihat matahari terbenam di kerajaan Inggris, itu akan lama waktu sebelum ditetapkan pada kerajaan Jenderal Motors, ITT, Royal Dutch/Shell dan Unilever. Kegiatan Hari Ini Membutuhkan Orang Sangat Beragam, Kompetensi yang Sangat Terspesialisasi Banyak contoh dramatis yang dapat diambil darinya studi tentang pasar tenaga kerja dan mobilitas pekerjaan. Pada beberapa titik selama dekade terakhir, AS menjadi negara pertama di dunia yang pernah ada mempekerjakan lebih banyak orang dalam pekerjaan jasa daripada dalam produksi barang berwujud. Contoh dari kecenderungan ini adalah:

• Di bidang pendidikan, peningkatan dalam pekerjaan antara tahun 1950 dan 1960 adalah lebih besar dari jumlah total pekerja di industri baja, tembaga, dan aluminium.

• Dalam bidang kesehatan terjadi peningkatan pekerjaan antara tahun 1950 dan 1960 adalah lebih besar dari jumlah total pekerja di manufaktur mobil di tahun manapun.

• Di perusahaan keuangan, peningkatan pekerjaan antara tahun 1950 dan 1960 adalah lebih besar dari total lapangan kerja di pertambangan pada tahun 1960. Perubahan yang cepat, pertumbuhan yang tergesa-gesa, dan peningkatan di spesialis: dengan tiga kondisi logistik ini kita harus mengharapkan birokrasi menurun.

Change in Managerial Behavior

Faktor ini berasal dari pengamatan pribadi yang selama satu dekade terakhir telah ada perubahan mendasar dalam filosofi dasar yang mendasari perilaku manajerial. Perubahan dalam filsafat tercermin terutama dalam:

• Konsep baru Manusia, berdasarkan peningkatan pengetahuannya yang kompleks dan bergeser kebutuhan, yang menggantikan penyederhanaan, ide tombol tekan yang tidak bersalah tentang manusia.

• Konsep baru tentang kekuatan, berdasarkan kolaborasi dan alasan, yang menggantikan model kekuasaan berdasarkan paksaan dan ancaman.

• Konsep baru tentang nilai-nilai organisasi, berdasarkan cita-cita demokrasi humanistik, yang menggantikan depersonalisasi sistem nilai birokrasi yang mekanistik.

Transformasi Manusia, kekuasaan, dan nilai-nilai telah memperoleh penerimaan intelektual yang luas di ruang manajemen. Mereka telah menyebabkan jumlah pemikiran ulang yang luar biasa dari pihak banyak organisasi. Mereka telah digunakan sebagai dasar bagi perumusan kebijakan oleh banyak pihak berskala besar organisasi. Filosofi ini jelas tidak sesuai dengan praktek birokrasi. Penyebab utama pergeseran ini Filosofi manajemen tidak berasal dari rak buku tetapi dari manajer sendiri. Banyak dari ilmuwan perilaku, seperti McGregor atau Likert, telah mengklarifikasi dan mengartikulasikan — bahkan dilegitimasi, apa yang dimiliki manajer hanya setengahnya terdaftar untuk diri mereka sendiri. Saya yakin itu keberhasilan McGregor's The Human Side of Perusahaan didasarkan pada empati yang langka untuk audiensi yang luas dari para manajer yang sangat dirindukan utopia hubungan manusia yang lebih otentik daripada yang diizinkan oleh sebagian besar praktik organisasi. Selanjutnya, saya menduga bahwa keinginan untuk hubungan tidak ada hubungannya dengan motif keuntungan, meskipun sering dirasionalisasikan sebagai tindakan jadi.

Dorongan nyata untuk perubahan ini berasal dari beberapa kebutuhan yang kuat, tidak hanya untuk memanusiakan organisasi, tetapi untuk menggunakan organisasi sebagai wadah pertumbuhan dan perkembangan pribadi, untuk realisasi diri.

1. Integrasi, mencakup seluruh jajaran masalah yang berkaitan dengan insentif, penghargaan, dan motivasi individu dan bagaimana organisasi berhasil atau gagal dalam menyesuaikan kebutuhan tersebut. Dengan kata lain, itu adalah rasio antara kebutuhan individu dan tuntutan organisasi yang menciptakan transaksi yang paling memuaskan bagi keduanya. Itu masalah integrasi tumbuh dari kita "masyarakat konsensual," di mana pribadi lampiran memainkan peran besar, di mana individu dihargai, di mana ada kepedulian terhadap kesejahteraannya, bukan hanya dalam a rasa kesehatan hewan, tetapi sebagai moral, kepribadian yang terintegrasi.

2. Masalah pengaruh sosial adalah dasarnya masalah kekuasaan dan bagaimana daya didistribusikan. Ini adalah masalah yang kompleks dan hidup dengan kontroversi, sebagian karena dari komponen etis dan sebagian karena studi kepemimpinan dan distribusi kekuasaan dapat diartikan dengan berbagai cara, dan hampir selalu dengan cara yang bertepatan dengan bias seseorang (termasuk kecenderungan budaya menuju demokrasi). Masalah kekuasaan harus serius dipertimbangkan kembali karena dramatis perubahan situasional yang memungkinkan aturan satu orang atau "Orang Hebat" tidak tentu "buruk" tetapi tidak praktis. Saya mengacu pada perubahan peran atas pengelolaan. Peter Drucker, lebih dari 12 tahun lalu, tercantum 41 tanggung jawab utama dari kepala eksekutif dan menyatakan bahwa “90 persen dari masalah yang kita alami dengan pekerjaan kepala eksekutif berakar takhayul kami tentang pemimpin satu orang.” Memperluas basis produk industri, dampak teknologi baru, ruang lingkup operasi internasional, jadikan satu orang kontrol kuno, jika tidak usang.

3. Masalah kolaborasi, tumbuh dari proses sosial konflik yang sama dan stereotip, dan gaya sentrifugal yang memisahkan bangsa dan masyarakat. Mereka juga mempekerjakan secara sembunyi-sembunyi, seringkali tanpa hasil, selalu melumpuhkan mekanisme konflik resolusi: penghindaran atau penekanan,penghancuran pihak yang lebih lemah oleh kompromi yang lebih kuat, steril, dan tidak stabil kolusi dan koalisi. Terutama sebagai organisasi menjadi lebih kompleks mereka fragmen dan membagi, membangun suku pola dan kode simbolik yang sering bekerja untuk mengecualikan orang lain (rahasia dan jargon berbahaya, misalnya) dan seterusnya kesempatan untuk mengeksploitasi perbedaan untuk ke dalam (dan selalu rapuh) harmoni. Beberapa besar organisasi, pada kenyataannya, dapat dipahami hanya melalui analisis komplotan rahasia mereka, klik, dan satelit, tempat usaha masuk bidang minat yang berdekatan diambil di bawah penutup kegelapan dan ketakutan akan penyergapan. Konflik antar kelompok yang disfungsional juga demikian mudah terstimulasi, sehingga orang bertanya-tanya apakah memang demikian berakar pada warisan kuno kita ketika manusia berjuang, dengan simbolik yang tidak sempurna kode dan kesadaran awal, untuknya wilayah. Robert R. Blake dalam bukunya percobaan telah menunjukkan betapa sederhananya itu memicu konflik, betapa sulitnya menahannya. Ambil dua kelompok orang yang belum pernah pernah bersama sebelumnya, dan beri mereka tugas yang akan dinilai oleh juri yang tidak memihak. Di dalam kurang dari satu jam, setiap kelompok berpindah tangan menjadi band yang terjalin erat dengan semua gejala "dalam kelompok". Mereka menganggap produk mereka sebagai "masterwork" dan kelompok lain sebagai "biasa" di terbaik. "Lainnya" menjadi "musuh"; "Kami baik-baik saja; mereka buruk. Kami benar, mereka salah.” Jaap Rabbie, melakukan percobaan pada anteseden konflik antar kelompok di Universitas Utrecht, telah kagum dengan kemudahan konflik dan stereotype berkembang. Dia membawa ke dalam ruang percobaan dua kelompok dan membagikan label nama hijau dan pulpen hijau ke satu kelompok dan menyebutnya sebagai "hijau kelompok." Dia memberikan pena merah dan merah tag nama ke grup lain dan mengacu padanya sebagai "grup merah". Kelompok tidak bersaing; mereka bahkan tidak berinteraksi. Mereka saling pandang hanya beberapa menit sementara mereka diam-diam menyelesaikan kuesioner. Hanya diperlukan 10 menit untuk mengaktifkan defensif dan ketakutan. Dalam esai baru-baru ini tentang perilaku hewan, Erikson mengembangkan gagasan "pseudo-spesies.” Spesies semu bertindak seolah-olah memang demikian spesies terpisah diciptakan pada awal waktu dengan maksud supranatural. Dia berpendapat: Manusia telah berevolusi (dengan jenis apa pun evolusi dan untuk apa pun adaptif alasan) dalam pseudo-spesies, yaitu, suku, klan, kelas, dll. Dengan demikian, masing-masing berkembang tidak hanya rasa identitas yang berbeda tetapi juga keyakinan menyembunyikan identitas manusia, dibentengi terhadap yang lain pseudo-spesies oleh prasangka yang menandai mereka sebagai ekstra-spesifik dan bertentangan dengan usaha manusia yang “asli”. Paradoksnya, bagaimanapun, baru lahir manusia adalah (menggunakan istilah Ernst Mayr) makhluk generasi yang dapat dibuat cocok dengan sejumlah pseudo-spesies dan karena itu harus menjadi "khusus" selama masa kanak-kanak yang berkepanjangan. Organisasi modern berlimpah dengan spesies semu, kelompok spesialis diadakan bersama oleh ilusi identitas yang unik dan dengan kecenderungan untuk melihat spesies semu lainnya dengan kecurigaan dan ketidakpercayaan. Cara harus ditemukan untuk menghasilkan generalis dan diplomat, dan kita harus menemukan lebih banyak cara yang efektif untuk mengelola tak terelakkan. konflik dan meminimalkan konflik semu. Ini bukan untuk mengatakan bahwa konflik adalah selalu dapat dihindari dan disfungsional. Beberapa jenis konflik dapat menyebabkan produktif dan tujuan kreatif.

4. Masalah adaptasi disebabkan oleh kita lingkungan yang bergejolak. Piramida struktur birokrasi, dimana kekuasaan berada terkonsentrasi di atas, tampak sempurna untuk "menjalankan kereta api." Dan tidak diragukan lagi untuk tugas rutin dari sembilan belas dan awal abad kedua puluh, birokrasi dulu dan sekarang adalah tatanan sosial yang sangat cocok. Namun, bukannya tenang dan dapat diprediksi lingkungan, yang mendominasi saat ini adalah dinamis dan tidak pasti yang ada di dalamnya saling ketergantungan yang mendalam di antara aspek ekonomi dan masyarakat lainnya.

5. Terakhir, masalah revitalisasi. Sebagai Alfred North Whitehead berkata: Seni masyarakat bebas pertama-tama terdiri dari pemeliharaan kode simbolik,dan kedua, dalam keberanian dari revisi. Masyarakat yang tidak dapat menggabungkan penghormatan terhadap simbol mereka dengan kebebasan untuk merevisi harus akhirnya membusuk. Pertumbuhan dan pembusukan muncul sebagai kondisi kedua dari belakang kontemporer masyarakat. Organisasi, serta masyarakat, harus peduli dengan struktur sosial yang menimbulkan daya apung, ketahanan, dan "revisi tanpa rasa takut." Saya memperkenalkan istilah "revitalisasi". merangkul semua mekanisme sosial itu stagnan dan regenerasi dengan proses siklus ini. Unsur-unsur revitalisasi adalah:

• Kemampuan untuk belajar dari pengalaman dan untuk mengkodifikasi, menyimpan, dan mengambil yang relevan pengetahuan.

• Kemampuan untuk “belajar cara belajar”, yaitu, untuk mengembangkan metodologi untuk meningkatkan proses belajar.

• Kemampuan untuk memperoleh dan menggunakan umpan balik mekanisme pada kinerja, untuk mengembangkan sebuah "orientasi proses", singkatnya, menjadi analitis diri.

• Kemampuan untuk menentukan nasib sendiri. Kualitas-kualitas ini sangat bagus umum dengan apa yang disebut John Gardner sebagai “diri pembaruan." Untuk organisasi, itu berarti perhatian sadar terhadap evolusinya sendiri. Tanpa metodologi yang direncanakan dan arah eksplisit, perusahaan tidak akan menyadari potensinya.

Integrasi, Distribusi Kekuatan, Kolaborasi, Adaptasi, dan Revitalisasi adalah masalah manusia utama  bertahun-tahun. Bagaimana organisasi mengatasi dan mengelola tugas-tugas ini pasti akan menentukan kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan.

Organizations of the Future

Bagaimana kebutuhan organisasi di masa yang akan datang:

1. Latihan untuk perubahan, mengmebangkan latihan secara terus menerus dan belajar tanpa henti, dengan latihan terus akan 

1. Membantu kita mengidentifikasi dengan proses adaptif tanpa takut kehilangan identitas kita?

2. Meningkatkan toleransi kita terhadap ambiguitas tanpa takut kehilangan penguasaan intelektual?

3. Meningkatkan kemampuan kita untuk berkolaborasi tanpa takut kehilangan individualitas?

4. Mengembangkan kemauan untuk berpartisipasi evolusi sosial kita sendiri sambil mengenali kekuatan yang tidak dapat didamaikan?

2. Sistem Konseling, produktivitas itu dapat dimodifikasi oleh norma-norma kelompok, pelatihan itu efek memudar dan memburuk jika tujuan pelatihan tidak sesuai dengan tujuan sosial sistem, bahwa kekompakan kelompok adalah kuat motivator, bahwa konflik antar kelompok merupakan hal yang utama masalah yang dihadapi organisasi modern, yaitu individu mengambil banyak isyarat dari mereka kelompok kerja utama, yang identifikasi dengan kelompok kerja ternyata menjadi satu-satunya yang stabil prediktor produktivitas, dan sebagainya mungkin untuk mempengaruhi perilaku individu tanpa bekerja dengan sub-sistem khususnya. Ini berarti pelatihan dan pengembangan kami manajer masa depan harus melakukan fungsi konselor sistem

3. Changing Motivation, Yang pertama adalah dorongan kuat untuk “berhasil” secara profesional, agar dihormati oleh rekan-rekan profesional. Loyalitas terhadap suatu organisasi dapat meningkat jika itu mendorong pertumbuhan profesional. Dengan demikian, “tempat yang baik untuk bekerja” akan menyerupai sekolah supergrad, yang dipenuhi dengan rekan-rekan senior yang matang, di mana karyawan akan bekerja tidak hanya untuk memenuhi tuntutan organisasi tetapi, mungkin terutama, orang-orang dari profesinya. Faktor lainnya melibatkan pencarian realisasi diri, untuk pertumbuhan pribadi yang mungkin tidak berhubungan dengan tugas. Pernyataan itu, saya sangat sadar, pertanyaan empat abad bertatahkan Protestan Etika. Dan saya merasa tidak yakin bagaimana (atau bahkan jika ) kebutuhan tersebut dapat dipenuhi oleh suatu organisasi. Namun, kita harus berharap untuk penemuan sosial memuaskan keinginan baru ini. Pelatihan perlu diambil lebih bertanggung jawab terhadap sikap tentang melanjutkan pendidikan sehingga tidak dianggap "vulkanisir" atau "pabrik perbaikan" tetapi alami dan aspek pekerjaan yang tidak dapat dihindari. Gagasan bahwa pendidikan memiliki titik akhir dan orang dewasa memilikinya entah bagaimana "selesai" itu kuno. Sebuah "putus sekolah" harus didefinisikan ulang untuk berarti siapa saja yang belum kembali ke sekolah. Namun masalah profesional dan pertumbuhan pribadi diselesaikan, jelas banyak bentuk insentif kami yang lebih lama, berdasarkan lebih rendah eselon dari hierarki kebutuhan, harus dibentuk kembali.

4. Socialization for Adults, mempertahankan nilai dengan sosialisasi secara terus menerus, banyak sosialisasi diluar dan harus kuat dengan sosialisasi organisasi untuk menahan gempuran pengaruh institusional yang disediakan oleh masyarakat menciptakan warga negara yang baik. Sederhananya, itu berarti pelatihan dalam nilai, sikap, etika, dan moral. Kami membagikan tanggung jawab ini biasanya untuk keluarga, untuk gereja, ke sekolah. Kami salah menganggap itu sosialisasi berhenti ketika individu berasal usia. Yang pasti, kami takut sosialisasi aktanya, organisasi kami kendaraan sosialisasi yang luar biasa, jika tidak dapat dibela. Mereka mengajarkan nilai, menanamkan etika, menciptakan norma, mendikte benar dan salah, pengaruh sikap yang diperlukan untuk sukses dan yang lainnya. Pria yang berhasil cenderung bersosialisasi dengan baik dan pria yang tidak  menemukan laki-laki dengan kemampuan teknis yang tepat tidak akan hampir sama sulitnya dengan menemukan pria dengan hak seperangkat nilai dan sikap. Tentu saja, secara sadar membimbing proses ini adalah suatu percobaan bisnis, hidup dengan masalah, tidak sedikit menjadi salah satu etis: Apakah kita memiliki hak untuk membentuk sikap dan nilai? Kami benar-benar tidak punya pilihan. Bisakah kita menghindarinya? Bagaimana bos memimpin dan melatih bawahan, bagaimana individu diperlakukan, apa dan siapa yang mendapat imbalan, isyarat halus ditransmisikan dan dipelajari tanpa pengakuan yang tampak, terjadi secara spontan. Yang bisa kita pilih adalah mekanismenya sosialisasi—seberapa memaksa kita, berapa banyak kebebasan individu yang kita berikan, bagaimana kita mengamalkan nilai-nilai. Apa yang tidak diperbolehkan adalah penolakan untuk mengakui bahwa kita menemukan beberapa nilai lebih diinginkan dan menerima tanggung jawab untuk secara sadar dan terbuka mengkomunikasikannya.

5. Developing Problem-Solving Teams, Satu tantangan yang paling sulit dan penting untuk manajer pelatihan dan pengembangan akan tugas mempromosikan kondisi untuk kolaborasi yang efektif atau membangun tim yang sinergis. Sinergi adalah di mana individu benar-benar berkontribusi lebih dan bekerja lebih baik sebagai hasil dari kolaboratif dan lingkungan yang mendukung. Masalah-masalah itu menghadapi kita terlalu kompleks dan beragam untuk satu orang atau satu disiplin. Mereka membutuhkan a pencampuran keterampilan, kemiringan, dan disiplin untuk solusi mereka dan hanya tim pemecahan masalah yang efektif yang dapat melanjutkan pekerjaan

6. Developing Supra-Organizational Goals  and Commitments, Pelatihan dan pengembangan dapat membantu dalam beberapa cara:

• Mereka dapat mengidentifikasi dan mendukungnya individu yang "menghubungkan pin": individu yang memiliki fasilitas untuk kedekatan psikologis dan intelektual dengan sejumlah bahasa yang beragam dan budaya. Individu-individu ini akan menjadi pengembang tim pemecahan masalah.

• Mereka dapat menjalankan fungsi HATS, yang merupakan cara lain untuk mengatakan itu manajer pelatihan dan pengembangan harus menjadi manajer yang mengingat semua tujuan dan memodulasi bias profesional yang intrinsik untuk pekerjaan para spesialis.

• Mereka dapat bekerja pada antarmuka dari pseudo-spesies untuk menciptakan lebih banyak pemahaman antar kelompok dan antarmuka artikulasi.

Direktur pelatihan dan pengembangan masa depan memiliki di toko setidaknya enam baru dan berbeda fungsi: (1) pelatihan untuk perubahan, (2) sistem konseling, (3) mengembangkan insentif baru, (4)  bersosialisasi dengan orang dewasa, (5) membangun kolaboratif, tim pemecahan masalah, dan (6) berkembang tujuan dan komitmen supra-organisasi. Manajer personalia atau beberapa sub-sistem di dalam personalia (mungkin disebut "hubungan karyawan" atau "hubungan industri" atau "pengembangan karir") mengambil peran aktif dan inovatif sehubungan dengan tujuan organisasi dan secara paksa mengambil tanggung jawab untuk pertumbuhan organisasi dan pengembangan. Kedua, kelompok ini menggeser penekanannya jauh dari fungsi personel (seperti kompensasi dan seleksi) dan menuju masalah organisasi, seperti berkembang pola kerjasama yang efektif, atau mendorong suasana inovatif atau mengurangi konflik antar kelompok, atau penetapan tujuan organisasi dan perencanaan jangka panjang. Ketiga, kelompok ini mengembangkan kedekatan hubungan kerja dengan berbagai sub-sistem dalam organisasi, organik, berorientasi pada tugas hubungan, bukan yang sering diamati hubungan mekanis “lini-staf”. Keempat, mereka dianggap utuh anggota tim manajemen, sebagai gantinya dari "head-shrinkers" atau "markas kelompok." Ini adalah yang paling sulit untuk ditetapkan kasus, tetapi ternyata menjadi yang paling penting. Bahkan, dalam satu kasus, laki-laki yang bertanggung jawab untuk memelopori upaya pengembangan organisasi baru-baru ini menjadi penting pekerjaan garis. Kebalikannya juga terjadi. Manajemen lini berpartisipasi dalam apa yang disebut personel kegiatan, hampir seolah-olah mereka adalah tambahan untuk staf. Perbedaan antara garis dan staf kabur dalam konteks ini dan keterkaitan organik berkembang, sering berfungsi sebagai prototipe dari kolaboratif, tim pemecahan masalah. Satu faktor tunggal menonjol dalam retrospeksi atas semua yang lain. 

Selalu ada keyakinan dan kemampuan untuk menjadikan departemen pelatihan dan pengembangan sebagai ujung tombak, katalis untuk perubahan organisasi dan kemampuan beradaptasi. Daripada tampil lebih tradisional peran, kelompok-kelompok ini menjadi pusat inovasi dan revitalisasi organisasi, dan mereka pemimpin muncul sebagai agen perubahan, yang baru manajer organisasi masa depan. Sekarang saya harus menambahkan poin lain sebagai kesimpulan. Itu muncul dari poin sebelumnya. Mereka menggambarkan peran yang jauh lebih otonom, sekutu organisasi yang berpengaruh, mengarahkan diri sendiri daripada pelatih telah diberikan atau telah diminta di masa lalu. Jika kelompok pelatihan harus diperhatikan sosialisasi orang dewasa, misalnya rabun jauh tidak bertanggung jawab jika tidak lebih buruk bagi mereka untuk mendefinisikan sosialisasi dalam hal sesaat kebutuhan organisasi. 

Sebaliknya, mereka harus mengambil setidaknya beberapa tanggung jawab untuk menyatakan tujuan dan kondisi dari perusahaan. Di satu sisi, konseling sistem mereka Fungsinya adalah “sosialisasi organisasi”. Jika mereka bertanggung jawab untuk mensosialisasikan keduanya anggota sebagai manusia dan organisasi sebagai sistem manusia, maka mereka harus memiliki nilai dan standar yang entah bagaimana sebelumnya dan di luar keduanya.

Nyatanya, peran yang muncul yang saya uraikan menyiratkan bahwa peran manajemen puncak dan direktur pelatihan menjadi lebih dapat dipertukarkan daripada pernah sebelumnya.