James G. March
Pugh, Derek S. and Hickson, David J.
GREAT WRITERS ON ORGANIZATIONS
James March adalah Profesor Emeritus Manajemen Internasional di Stanford University, California, berfokus pada pengambilan keputusan dalam organisasi, March membawa ke analisisnya yang hidup tentang pengambilan keputusan perpaduan unik dari logis dan puitis. Karyanya logis dalam argumen, puitis dalam perumpamaan dan ekspresi. Pengambilan keputusan dipahami secara non rasional seperti sebuah karya seni dan proses dikontrol secara rasional dengan tujuan yang bergerak. Kompleksitas dan kebingungan dalam pengambilan keputusan karena banyak hal terjadi sekaligus, pandangan dan tujuan berubah begitu juga dengan aliansi serta kondisi yang terus berubah menyebabkan apa yang harus dilakukan menjadi tidak jelas dan bagaimana cara melakukannya.
Pada kondisi yang kacau dimana orang tidak memahami apa yang sedang terjadi, keputusan yang diambil mungkin tidak ada hubungannya dengan dengan proses yang seharusnya. Organisasi menjadi tidak tahu apa yang semestinya dilakukan, dimana tidak ada batasan kognitif, politik dan organisasi rasionalitas. Individu tidak dapat mengakhiri semua sekaligus sehingga hanya mengambil beberapa bagian untuk di ambil keputusan. Apa yang mereka akhiri tergantung atas klaim alternatif atas mereka, karena memberi perhatian pada satu keputusan berarti menghadap orang lain. Seperti yang dikatakan March, 'setiap pintu masuk adalah pintu keluar di tempat lain'. Oleh karena itu pengaturan waktu sangat penting, waktu kapan harus bergabung dan mana yang harus dinaikkan.
Konsepsi tentang batas rasionalitas tidak hanya ention yang langka, tetapi kapasitas mental juga terbatas. Pikiran pengambil keputusan hanya dapat mencakup jumlah informasi yang terbatas dan dengan jumlah alternatif yang terbatas. Karena itu, meskipun pengambilan keputusan dimaksudkan untuk rasional, ada batasan untuk rasionalitasnya. Keputusan akan diambil jauh lebih sedikit daripada prinsip yang dapat diketahui. Seiring dengan keinginan yang langka dan rasionalitas yang terbatas, datanglah preferensi yang tidak menentu. Orang-orang berubah pikiran tentang apa yang mereka inginkan. Bahkan jika mereka tahu apa yang mereka inginkan, mereka mungkin mengabaikan preferensi mereka sendiri dan mengikuti nasihat atau tradisi lain atau mungkin menyatakan preferensi mereka dengan cara yang ambigu.
Di sini batas kognitif rasionalitas terhubung dengan batas politik. Cyert mengakui bahwa organisasi adalah koalisi politik multi-tujuan. Komposisi perusahaan tidak diberikan tapi itu dinegosiasikan. Tujuan perusahaan tidak diberikan tapi mereka ditawar. Koalisi menggunakan kata mereka termasuk manajer, pekerja, pemegang saham, pemasok, pelanggan, pengacara, pemungut pajak dan agen lainnya dari negara, serta semua sub-unit atau departemen di mana sebuah organisasi. Masing-masing memiliki preferensi sendiri tentang seperti apa perusahaan itu seharusnya dan apa tujuannya seharusnya. Karenanya negosiasi dan tawar-menawar daripada terpisah rasionalitas bersifat endemik. Di sinilah batas politik untuk rasionalitas terhubung dengan organisasi. Ini adalah batasan yang ditetapkan oleh anarki terorganisir. Padahal semua organisasi tidak memiliki sifat anarki terorganisir sepanjang waktu, mereka melakukannya untuk sebagian waktu dan terutama jika mereka milik publik atau bersifat pendidikan, seperti universitas, perguruan tinggi dan sekolah.
Anarki terorganisir memiliki tiga sifat umum. Pertama, karena preferensi tidak jelas, organisasi menentukan tujuannya dari apa adanya lakukan daripada dengan mendefinisikannya secara jelas sebelumnya. Kedua, karena memiliki 'tidak jelas teknologi, prosesnya sendiri tidak dipahami oleh anggotanya dan bekerja dengan trial and error lebih dari dengan mengetahui apa yang dilakukannya. Ketiga, karena ada partisipasi siapa yang terlibat dalam apa yang terus berubah.
Pernyataan tentang strategi lebih merupakan ulasan tentang kursus apa yang sudah ada diajarkan dari pernyataan tujuan masa depan; teknik pengajaran baru seperti video permainan dicoba tanpa mengetahui apakah mereka akan berhasil dan tanpa keberadaan mereka dipahami oleh komite yang berwenang; apa yang dipahami oleh komite tersebut dan
menyetujui tergantung pada siapa yang datang ke rapat. Mengingat karakteristik kognitif, politik dan organisasi ini, proses pengambilan keputusan pasti akan terpengaruh. Tidak hanya di organisasi-organisasi rawan anarki terorganisir, tetapi bahkan di perusahaan bisnis, proses keputusan seperti itu memiliki empat kekhasan:
kuasi-resolusi konflik
penghindaran ketidakpastian
pencarian problematik
pembelajaran organisasi.
Quasi-resolusi konflik adalah keadaan sebagian besar waktu. Konflik melekat dalam sifat politik organisasi dan karena itu dalam pembuatan keputusan tidak terselesaikan. Melainkan ada perangkat untuk resolusi semu mereka yang memungkinkan mereka untuk hidup bersama. Salah satu perangkat tersebut adalah 'rasionalitas lokal'. Sejak masing-masing sub-unit dari suatu departemen hanya berurusan dengan masalah yang sempit, penjualan departemen dengan 'cara menjual', departemen personalia dengan cara merekrut dan seterusnya. Masing-masing setidaknya dapat mengaku rasional dalam menangani masalah lokalnya. Tetapi keterkaitan rasionalitas lokal sangat penting misal ketika anggaran penghematan memaksa setiap bagian lokal untuk menahan pengeluarannya, sehingga mereka mungkin tidak menambah rasionalitas keseluruhan untuk organisasi secara keseluruhan. Perangkat kedua adalah 'keputusan tingkat yang dapat diterima aturan'. Tingkat konsistensi yang dapat diterima antara satu keputusan dengan keputusan lainnya adalah rendah cukup untuk divergensi untuk dapat ditoleransi. Apa yang dibutuhkan adalah hasil yang dapat diterima untuk kepentingan yang berbeda daripada satu yang optimal secara keseluruhan. Ketiga, 'berurutan tujuan untuk 'juga membantu. Karena konflik antara tujuan tidak terselesaikan, ention diberikan pertama ke satu tujuan dan kemudian ke yang lain secara berurutan. Misalnya, kelancaran produksi dapat diturunkan terlebih dahulu; maka prioritas dapat beralih ke memuaskan pelanggan dengan variasi desain yang pada gilirannya mengganggu produksi.
Penghindaran ketidakpastian juga meliputi pengambilan keputusan. Semua organisasi harus hidup dengan ketidakpastian. Pesanan pelanggan tidak pasti, demikian juga fluktuasi mata uang, begitu juga perpajakan di masa depan dan seterusnya. Oleh karena itu pengambilan keputusan menanggapi informasi di sini dan sekarang dan mengabaikan ketidakpastian peramalan jangka panjang. Pasar ketidakpastian dihindari dengan kontrak eksklusif dengan pelanggan dan dengan menyesuaikan diri dengan orang lain untuk harga yang diakui dan praktik negosiasi.
Terjadinya suatu masalah memacu pencarian cara untuk menghadapinya, dan begitu cara ditemukan kemudian pencarian berhenti. Pencarian reguler berpandangan jauh ke depan, seperti akumulasi pasar yang stabil informasi, relatif tidak penting. Informasi tersebut kemungkinan akan diabaikan di urgensi krisis penjualan tertentu. Selain itu, pencarian adalah 'berpikiran sederhana'. Saat muncul masalah, pencarian solusi dipusatkan di dekat solusi lama. Proposal radikal dikesampingkan dan jawaban yang lebih aman ditemukan tidak jauh berbeda dari apa yang terjadi sebelumnya. Ketika sebuah universitas Amerika dicari dekan baru untuk mengepalai fakultas besar, misalnya, orang luar terkemuka disahkan berakhir dan orang dalam yang mapan dipilih karena ketakutan yang mungkin dibuat oleh orang luar terlalu banyak perubahan.
Organisasi bisnis juga secara teratur memilih kedua manajer tersebut dan pekerja yang cocok dengan pengaturan yang ada dengan sedikit gangguan. Akhirnya, proses pengambilan keputusan adalah proses pembelajaran. Di dalamnya, organisasi pembelajaran berlangsung. Pengambil keputusan tidak memulai dengan mengetahui semua yang mereka butuhkan tahu. Mereka belajar sambil jalan. Mereka belajar apa yang dianggap bisa dipraktekkan dan apa yang bisa dilakukan tidak, apa yang diperbolehkan dan apa yang tidak. Dengan coba-coba mereka menemukan apa yang bisa dilakukan dan menyesuaikan tujuan mereka untuk itu. Mungkin tidak mengherankan jika semua ini mengarah pada March, bersama dengan Cohen dan Olson, untuk mengusulkan model pilihan organisasi tempat sampah, yang terkenal dengan namanya maupun untuk tesisnya.
Peluang atau kebutuhan untuk mengambil keputusan, untuk membuat pilihan, dapat dilihat sebagai 'tong sampah tempat berbagai macam masalah dan solusinya dibuang oleh peserta saat mereka dihasilkan. Solusi ada dengan sendirinya terlepas dari masalahnya (preferensi orang menunggu untuk saat yang akan datang, komputer menunggu pertanyaan yang dapat jawabnya). Peserta bergerak masuk dan keluar. Peluang untuk pilihan terjadi kapan saja organisasi diharapkan menghasilkan keputusan (misalnya ketika kontrak harus ditandatangani atau uang harus dikeluarkan).
solusi adalah masalah yang menyakitkan dan masalah hingga pilihan oleh peserta yang kebetulan memiliki waktu dan tenaga untuk membuat mereka. Sehingga keputusan yang diambil mungkin kurang lebih 'uncoupled' dari proses pembuatannya yang nyata, karena alasan kebetulan lainnya. Terlihat seperti ini, 'sebuah organisasi adalah kumpulan pilihan mencari masalah, masalah dan perasaan mencari situasi keputusan di mana mereka mungkin ditayangkan, solusi mencari masalah yang mungkin menjadi jawabannya, dan pembuat keputusan mencari pekerjaan. Meskipun ini mungkin situasinya di mana saja, tidak ada tempat lain lazim daripada di anarki terorganisir seperti universitas.
Terkadang orang harus bertindak sebelum berpikir sehingga mereka dapat menemukan tujuan baru dalam tindakan itu. Mereka harus membuat keputusan dengan konsekuensi untuk masa depan, dengan pengetahuan bahwa mereka tidak melakukannya tahu apa yang akan diinginkan di masa depan. Dalam hal rasionalitas yang nyata, ini bodoh. Tetapi pengambilan keputusan membutuhkan ruang untuk kebodohan. Kegembiraan adalah penangguhan yang disengaja (tetapi sementara) dari rasional normal aturan sehingga kita bisa bereksperimen. Kita perlu bermain dengan alternatif bodoh dan kemungkinan yang tidak konsisten. Kita perlu memperlakukan tujuan sebagai hipotesis yang harus diubah, intuisi sebagai nyata, kemunafikan sebagai ketidakkonsistenan transisional, ingatan sebagai musuh kebaruan, dan pengalaman bukan sebagai sejarah tetap tetapi sebagai teori tentang apa yang terjadi yang dapat kita ubah jika itu membantu kita untuk belajar. Dari waktu ke waktu kita harus main-main bodoh di dalam tong sampah kita.
0 comments:
Posting Komentar