Motivasi pelayanan publik dan perubahan organisasi yang berkelanjutan: Mengambil alih perilaku di layanan polisi (Homberg dkk., 2019)

Public service motivation and continuous organizational change: Taking charge behaviour at police services

Motivasi pelayanan publik dan perubahan organisasi yang berkelanjutan: Mengambil alih perilaku di layanan polisi

(Homberg dkk., 2019)

INTRODUCTION

Selama beberapa dekade terakhir, sektor publik di banyak negara telah mengalami beberapa gelombang reformasi, seringkali bermuatan politis, seperti privatisasi, persaingan, kemitraan publik-swasta, perbandingan, manajemen kualitas total, e-government, tata kelola yang baik, dan banyak lagi (Pollitt & Bouckaert, 2011). Banyak organisasi publik sehingga dihadapkan dengan tekanan untuk perubahan. Sebaliknya, bagaimanapun, literatur tentang perubahan organisasi tetap jarang dalam administrasi publik, khususnya bila dibandingkan dengan manajemen perubahan di bidang manajemen umum. Fernandez dan Rainey (2006), dalam ulasan literatur mereka yang ekstensif, menyimpulkan bahwa "tema perubahan yang berulang di lembaga pemerintah ini belum menyebabkan banyak artikel yang secara eksplisit membahas topik dalam jurnal administrasi publik" (hal. 168) dan bahwa lebih banyak upaya penelitian sudah lama tertunda. Sejak ulasan ini, kumpulan literatur tentang perubahan organisasi telah tumbuh pada tingkat yang sederhana (misalnya Giauque, 2015; Wright, Christensen dan Isett, 2013), namun fokus pada apa yang biasa disebut transformasi organisasi tetap ada: skala besar, perubahan terencana dan strategis dimulai dari puncak hierarki (Fernandez & Rainey, 2006). Pemicu orde pertama (Bartunek, 1984), evolusioner (Pettigrew, 1985) atau perubahan berkelanjutan (Weick & Quinn, 1999), 

Perubahan revolusioner atau episodik dan berkembang dari bawah ke atas daripada daripada dipaksakan dari atas ke bawah, telah mendapat perhatian yang jauh lebih sedikit oleh para sarjana dan praktisi manajemen publik. Ini terlepas dari kenyataan bahwa promotor perubahan mengalami kesulitan untuk memobilisasi dukungan untuk reformasi skala besar lebih lanjut karena semacam 'kelelahan reformasi' telah menyebar di antara banyak pegawai negeri dan karyawan yang semakin muak dengan inisiatif perubahan lainnya (de Vries , 2013). Organisasi yang terus berubah menyesuaikan diri lebih cepat dengan kondisi baru, menimbulkan lebih sedikit perlawanan dari anggota organisasi dan menghabiskan lebih sedikit sumber daya untuk manajemen perubahan daripada organisasi yang tunduk pada perubahan yang jarang tetapi mendalam (Weick & Quinn, 1999).

Dengan demikian, anteseden dan konsekuensi dari kapabilitas terkait perubahan yang didistribusikan dalam organisasi publik patut mendapat perhatian lebih (Piening, 2013). Lebih khusus lagi, dasar-dasar teoritis dari perilaku individu dalam proses perubahan yang berkelanjutan (berlawanan dengan episodik) yang memberikan dasar mikro (misalnya Teece, 2007) untuk literatur tentang perubahan organisasi di sektor publik belum berkembang. Kami mengambil langkah ke arah ini dengan mengeksplorasi pertanyaan mengapa dan bagaimana anggota organisasi bertanggung jawab atas perubahan adaptif di front-end organisasi. 

Perilaku mengambil alih (TCB) didefinisikan sebagai 'upaya sukarela dan konstruktif oleh masing-masing karyawan untuk mempengaruhi perubahan fungsional organisasi' (Morrison & Phelps, 1999, hal. 403). Anggota yang menunjukkan TCB tingkat tinggi memperhatikan, dan terlibat dalam, peningkatan struktur, proses, dan rutinitas organisasi. Makalah ini dengan demikian mengkaji driver TCB pegawai negeri dan karyawan di front-end organisasi publik. Lebih khusus lagi, kami menguji motivasi pelayanan publik (PSM) sebagai mediator kunci antara karakteristik organisasi dan perilaku kepemimpinan, di satu sisi, dan TCB, di sisi lain. PSM didefinisikan sebagai 'orientasi individu untuk memberikan layanan kepada orang-orang dengan tujuan berbuat baik untuk orang lain dan masyarakat' (Hondeghem & Perry, 2008, p. vii). Pengaitan PSM dengan TCB menjadi perhatian khusus karena PSM dominan memiliki orientasi eksternal terhadap warga negara dan masyarakat umum, sedangkan TCB lebih mengarah pada proses internal. Pekerjaan terbaru telah menekankan pentingnya memahami hubungan antara dimensi PSM yang berbeda dan perubahan organisasi (Wright et al., 2013). Kami membangun penelitian ini untuk menyelidiki apakah PSM juga mendorong perilaku yang tidak secara langsung ditujukan kepada publik, tetapi peduli dengan peningkatan proses kerja dalam organisasi. 

Diperdebatkan, TCB mendukung organisasi dalam mengamankan fungsi mereka, yang pada gilirannya akan berdampak positif terhadap penyediaan layanan publik. Subjek penelitian kami adalah kepolisian negara federal Jerman. Tantangan baru, seperti ekstremisme agama, terorisme sayap kanan, dan kejahatan dunia maya telah menciptakan tekanan kuat untuk meningkatkan praktik dan prosedur baru yang ada dan diterapkan di kepolisian. Mengingat ini lingkungan kerja yang semakin menuntut, organisasi kepolisian menawarkan setting yang menarik untuk studi TCB. Di satu sisi, struktur dan proses mereka harus mematuhi persyaratan hukum yang luas, menunjukkan bahwa banyak aturan dan prosedur organisasi kepolisian sebagian besar telah ditentukan sebelumnya oleh hukum dan tidak dapat diubah oleh anggota organisasi. 

Pandangan ini selaras dengan literatur tentang organisasi komando dan kontrol yang menyiratkan bahwa dalam organisasi keamanan publik seperti militer, pemadam kebakaran, atau polisi, otoritas dijalankan dari atas ke bawah dalam rangkaian keputusan formal dengan sedikit kebijaksanaan di ujung bawah. hirarki (misalnya McCann & Pigeau, 2000). Di sisi lain, literatur tentang birokrat tingkat jalanan memberikan bukti luas bahwa masih ada kebebasan yang cukup besar bagi anggota garis depan organisasi kepolisian (Brockmann, 2015) dan organisasi publik lainnya (Canales, 2011). Selain itu, polisi sering disebutkan sebagai contoh utama dari organisasi dengan keandalan tinggi (misalnya Roberts et al., 2008). Literatur ini menunjukkan bahwa organisasi semacam itu cenderung menumbuhkan 'perhatian kolektif' (Weick, Sutcliffe, & Obstfeld, 1999) di antara anggotanya dan mengarahkan perhatian mereka pada detail proses kerja untuk mencegah kesalahan dan krisis. Pengorganisasian yang penuh perhatian menyiratkan bahwa anggota secara proaktif memperhatikan struktur, proses dan praktik dan dengan demikian berkontribusi pada keseluruhan budaya keselamatan organisasi (Weick et al., 1999). Studi kami membuat tiga kontribusi yang berbeda untuk literatur: Pertama, temuan memiliki implikasi untuk pelaksanaan reformasi sektor publik pada saat resistensi meningkat terhadap perubahan organisasi yang mendalam pada bagian pegawai negeri dan karyawan (de Vries, 2013). Pemicu perubahan terus-menerus patut mendapat perhatian lebih dari para sarjana dan praktisi manajemen publik karena mereka membantu membangun kapabilitas perubahan terdistribusi ke dalam organisasi. Kedua, dengan menyelidiki hubungan timbal balik antara organisasi, kepemimpinan, motivasi, dan kinerja peran ekstra, kami membuka 'kotak hitam' mengapa anggota organisasi bertanggung jawab atas perubahan adaptif di ujung depan organisasi. Dengan fokus ini, kami juga memperkaya literatur yang sampai sekarang masih terbatas pada penggerak organisasi dan perilaku TCB (Love & Dustin,2014) dan memberikan hasil pertama tentang bagaimana jenis motivasi tertentu (yaitu PSM) mempengaruhi TCB. Dan ketiga, kami memperluas pemahaman teoritis tentang bagaimana perilaku kepemimpinan diterjemahkan ke dalam kinerja bawahan di luar ekspektasi peran. Oleh karena itu kami memperluas penelitian dan teori tentang kepemimpinan, khususnya kepemimpinan transformasional, sebagaimana diterapkan di sektor publik (Belle 2014).

Theory and hypotheses

Penelitian sebelumnya telah mengacu pada teori pertukaran sosial (Cropanzano & Mitchell, 2005) untuk menjelaskan tanggapan sikap dan perilaku terhadap struktur dan praktik organisasi (Gould-Williams, 2007; Knies & Leisink, 2014b). Garis penalaran ini mengasumsikan bahwa anggota organisasi pendukung merasakan kewajiban untuk membalas dukungan ini dengan perilaku yang dihargai oleh organisasi dan yang membantu mencapai tujuan organisasi. Perilaku timbal balik ini seringkali melampaui pengaturan kontraktual dan dapat membentuk pertukaran sosial jangka panjang antara individu dan organisasi. Akibatnya, karyawan lebih cenderung menampilkan motivasi otonom tingkat tinggi seperti PSM dan dengan demikian lebih cenderung menunjukkan perilaku peran ekstra dalam bentuk mengambil alih. Mengikuti dasar-dasar konseptual ini, kami fokus pada hubungan mediasi yang digambarkan pada Gambar 1. Fokus utama kami adalah pada jenis kinerja ekstra-peran tertentu sebagai hasil perilaku, yaitu TCB, dan bagaimana hal itu mengalir dari PSM. Meskipun ada beberapa perdebatan tentang sifat PSM, kami menganggapnya sebagai respon tenaga kerja yang memediasi hubungan antara praktik yang dirasakan dan hasil perilaku (Vandenabeele, Leisink & Knies, 2013). Mengenai praktik organisasi dan kepemimpinan ini, kami lebih fokus pada dukungan organisasi yang dirasakan, birokrasi, akses ke sumber daya, dan kepemimpinan transformasional. Model konseptual kami mempertimbangkan efek langsung dari praktik yang dirasakan ini pada TCB (H1-H4), serta efek mediasi PSM (H5a-d).

Taking Charge Behaviour

Perilaku taking charge (TCB) dianggap sebagai perilaku promotif menantang yang berorientasi pada perubahan dan perbaikan organisasi (Love & Dustin, 2014; McAllister, Kamdar, Morrison, & Turban, 2007; Morrison & Phelps, 1999). Karyawan yang menunjukkan perilaku ini bertujuan memperbaiki atau meningkatkan prosedur, atau melaksanakannya dengan lebih efektif (Chiaburu & Baker, 2006). TCB berbeda dari perilaku peran ekstra lainnya, seperti perilaku kewargaan organisasi (OCB). Individu yang terlibat dalam OCB sebagian besar peduli dengan keadaan organisasi saat ini dan bertujuan mempertahankan status quo (Chiaburu & Baker, 2006; Morrison & Phelps, 1999). Sebaliknya, individu yang terlibat dalam TCB prihatin dengan keadaan masa depan organisasi dan menantang status quo untuk membawa perubahan yang konstruktif. TCB mengungkapkan prosedur yang salah atau salah arah yang merusak efektivitas organisasi dan mencegah mereka beradaptasi dengan perubahan lingkungan organisasi. Karakter TCB terkait perubahan ini telah mengarahkan para peneliti untuk memasukkannya ke dalam kelompok perilaku yang disebut kewarganegaraan yang berorientasi pada perubahan (Love & Dustin, 2014). Seperti semua perilaku, TCB telah dianggap sebagai fungsi disposisi pribadi (Bateman & Crant, 1993) dan isyarat situasional (Morrison & Phelps, 1999). Seperti dikemukakan di atas, organisasi dapat memberikan isyarat situasional seperti itu dengan memulai praktik yang menumbuhkan persepsi dukungan (Gould-Williams, 2007). Jika demikian, disposisi anggota organisasi berubah dengan baik dan memotivasi perilaku yang bermanfaat bagi organisasi, sehingga membayar kembali dukungan yang dirasakan. Bagian selanjutnya memperkenalkan elemen-elemen ini secara lebih rinci.

Perceived Organizational Support

Organisasi menghargai upaya dan kontribusi mereka dan peduli untuk kesejahteraan pribadi mereka (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986). Anteseden dan konsekuensi dari dukungan organisasi yang dirasakan (POS) telah mendapatkan banyak perhatian dalam literatur (Rhoades & Eisenberger, 2002). POS telah ditemukan sebagai prediktor kuat hasil kerja, termasuk kinerja peran ekstra (Chen, Eisenberger, Johnson, Sucharski, & Aselage, 2009). Penjelasan yang berlaku untuk asosiasi ini dalam literatur adalah bahwa anggota organisasi mematuhi norma sosial timbal balik (Gouldner, 1960) dan menanggapi perlakuan yang menguntungkan oleh organisasi dengan upaya kerja yang meningkat di luar peran pekerjaan mereka. Selain penalaran arus utama ini, dua argumen lagi dapat dikemukakan untuk membangun hubungan antara POS dan kinerja peran ekstra (Yu & Frenkel, 2013): Pertama, dukungan oleh organisasi memenuhi kebutuhan sosial-emosional akan rasa memiliki dan keterkaitan (Deci & Ryan, 2000). Pemenuhan kebutuhan ini memfasilitasi penggabungan keanggotaan organisasi ke dalam konsep diri dan identitas sosial individu yang, pada gilirannya, mendorong identifikasinya dengan organisasi. Anggota dengan tingkat identifikasi yang tinggi lebih cenderung bekerja ekstra untuk mendukung organisasi. Dan kedua, karyawan dapat menyimpulkan dari niat penerima manfaat POS dari manajer untuk memajukan karir mereka melalui promosi, persetujuan, dan pengakuan. Mengikuti teori harapan, harapan kesuksesan karir yang lebih tinggi mendorong anggota organisasi untuk tampil di tingkat yang lebih tinggi karena mereka mengharapkan upaya ini diterjemahkan menjadi penghargaan. Secara bersama-sama, garis penalaran teoritis ini memberikan alasan kuat untuk mengasumsikan bahwa POS akan berdampak positif pada perilaku peran ekstra seperti TCB. Oleh karena itu kami menyatakan: 

Hipotesis 1: Dukungan organisasi yang dirasakan berhubungan positif dengan perilaku mengambil alih.

PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT (POS)

Organisasi dapat mendukung anggota dan meningkatkan motivasi mereka dengan memberi mereka akses ke sumber daya. Sumber daya dalam hal waktu, perhatian, dan informasi terbatas, dan anggota seringkali tidak memiliki pedoman yang jelas tentang prioritas saat menggunakan sumber daya tersebut (Meyers & Lehmann-Nielsen, 2012). Studi sebelumnya telah menunjukkan bahwa akses ke sumber daya berkontribusi terhadap Red tape. Jika anggota organisasi membalas POS dengan TCB, maka kebalikannya seharusnya benar ketika mereka merasakan beban yang tidak perlu dibebankan pada mereka oleh organisasi. Ini adalah persepsi umum dalam organisasi birokrasi karena kerugian prosedural birokrasi sering diwujudkan dalam tingkat birokrasi yang tinggi (Brewer & Walker, 2010). Pita merah didefinisikan sebagai seperangkat 'aturan, peraturan, dan prosedur yang tetap berlaku dan memerlukan beban kepatuhan untuk organisasi tetapi tidak memiliki kemanjuran untuk objek fungsional aturan' (Bozeman, 1993, hal. 283). Andersen dan Kjeldsen (2013, p. 906) berpendapat bahwa 'pegawai publik mungkin menjadi frustasi dalam mencapai tujuan mereka untuk berbuat baik bagi orang lain dan masyarakat ketika mereka mengalami aturan formal yang memberatkan'. Banyaknya aturan yang memberatkan dapat mencegah individu untuk memulai perilaku peran ekstra yang proaktif. Tingkat birokrasi yang tinggi dapat mengasingkan karyawan dan manajer (DeHart-Davis & Pandey, 2005) dan mengurangi pengambilan risiko (Feeney & DeHart-Davis, 2009). Sebelum terlibat dalam perilaku promotif-menantang, individu cenderung menilai kemungkinan keberhasilan dan konsekuensi yang mungkin terjadi (Morrison & Phelps, 1999). Oleh karena itu, birokrasi dapat mencegah karyawan terlibat dalam TCB karena mereka mengharapkan upaya perubahan memiliki peluang keberhasilan yang rendah dan takut akan konsekuensi yang mungkin terjadi. Pada gilirannya, individu cenderung tidak terlibat dalam perilaku ini. Dengan demikian, hipotesis kami adalah: 

Hipotesis 2: Pita merah yang dirasakan secara negatif terkait dengan perilaku mengambil alih.

Access to Resources

Rasa self-efficacy, kemandirian dan kekuatan individu (Spreitzer, 1996). Individu yang memiliki akses ke sumber daya memiliki perasaan kontrol yang meningkat (Galperin, 2012) dan, pada gilirannya, merasa diberdayakan untuk membuat keputusan sendiri dan melakukan perubahan. Di luar manfaat motivasi pemberdayaan ini, akses ke sumber daya juga memberi anggota organisasi peluang yang lebih baik untuk tampil (Boxall and Purcell, 2016; Vandenabeele et al., 2013). Akses yang memadai ke sumber daya yang relevan diperlukan tidak hanya untuk melakukan tugas sehari-hari, tetapi juga untuk melampaui peran kerja yang ditugaskan secara tradisional untuk meningkatkan lingkungan kerja (DeHart-Davis, 2007). Secara khusus, akses ke informasi dapat mendukung anggota organisasi dalam 'mengembangkan kerangka referensi alternatif untuk memahami peran mereka dalam operasi organisasi' (Spreitzer, 1996, hal. 488). Dengan menawarkan informasi, karyawan lebih memahami sifat pekerjaan mereka dan, oleh karena itu, dapat membuat penilaian yang baik tentang keefektifan prosedur terkait pekerjaan. Menurut Fuller, Marler, dan Hester (2006), individu yang memiliki akses ke sumber daya 'akan terlibat dalam perilaku berorientasi perubahan yang konstruktif dan memanfaatkan sumber daya untuk memecahkan masalah, bereksperimen, melakukan perbaikan terkait pekerjaan, dan memanfaatkan peluang baru' ( hlm. 1095–1096). Dengan demikian, karyawan yang memiliki akses ke sumber daya dapat menyelesaikan pekerjaan mereka secara lebih mandiri dan, akibatnya, lebih mungkin untuk mengambil alih. Dari sini, kami menyimpulkan bahwa akses yang dirasakan ke sumber daya merupakan faktor kontekstual penting yang mempengaruhi 

TCB: Hipotesis 3: Akses yang dirasakan ke sumber daya berhubungan positif dengan perilaku mengambil alih.

Transformational leadership

Dalam proses pertukaran sosial, manajer menengah dan lini adalah agen penting karena merekalah yang menerapkan praktik yang dimaksud di ujung depan organisasi dan yang mungkin terlibat dalam perilaku kepemimpinan yang mendukung bawahan mereka (Knies & Leisink, 2014a; Purcell & Hutchinson , 2007). Di antara kerangka kerja yang paling banyak tersebar untuk mempelajari kepemimpinan di dalam dan lintas organisasi, industri, dan budaya yang berbeda adalah kepemimpinan transformasional. Menurut pencetus teori (Bass, 1985; Burns, 1978), pemimpin transformasional membantu pengikutnya untuk mencapai potensi penuh mereka dan untuk melakukan melebihi harapan mereka sendiri dan orang lain. Pemimpin transformasional menunjukkan perilaku karismatik, memicu motivasi inspirasional, memberikan stimulasi intelektual dan mempertimbangkan bawahan secara individual (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990). 

Sementara kepemimpinan transaksional diarahkan pada perilaku intra-peran yang berasal dari perjanjian pertukaran implisit atau eksplisit, kepemimpinan transformasional juga meningkatkan kebutuhan dan motivasi aktualisasi diri pengikut untuk menunjukkan perilaku peran ekstra: 'Pemimpin transformasional menggerakkan pengikut untuk melampaui kepentingan diri mereka sendiri untuk kebaikan kelompok, organisasi, atau negara' (Bass, 1997, hal. 133). Melalui kepemimpinan transformasional, pemimpin dan pengikut bersatu dalam mengejar tujuan 'lebih tinggi' dan kepentingan kolektif di luar transaksi kontrak. Akibatnya, pengikut pemimpin transformasional menunjukkan tingkat aktivitas, inisiatif, dan tanggung jawab yang lebih tinggi dibandingkan dengan bawahan pemimpin transaksional (Dvir, Eden, Avolio, & Shamir, 2002). Lebih khusus lagi, rangsangan intelektual oleh pemimpin transformasional 'mendapatkan pengikut untuk mempertanyakan cara-cara yang telah dicoba dan benar untuk memecahkan masalah' (Avolio & Bass, 1999, hal. 444) dan untuk mencari aturan dan prosedur yang lebih baik. Lompatan perkembangan dalam bagaimana pengikut memahami, mengonseptualisasikan dan melihat masalah dan solusi dengan demikian dianggap sebagai indikator yang valid untuk stimulasi intelektual oleh seorang pemimpin transformasional (Bass, 1985). Pemimpin transformasional dengan demikian memberdayakan pengikut mereka untuk mempertanyakan aturan operasi, berpikir secara mandiri dan mandiri, dan mengembangkan ide-ide inovatif dan kreatif (Bass & Avolio, 1990). Karena TCB adalah bentuk khusus dari perilaku ekstra-peran, dimaksudkan untuk menantang status quo operasi dan membawa perubahan organisasi, kami menyimpulkan dari teori kepemimpinan transformasional:

Hypothesis 4: Perceived transformational leadership is positively associated with taking charge behaviour.

Public Service Motivation

Di luar efek langsung dari praktik organisasi dan kepemimpinan yang dirasakan pada TCB, seperti yang dihipotesiskan di atas, tanggapan sikap dan motivasi dapat memediasi hubungan ini. Telah disarankan bahwa PSM adalah variabel intervening (Vandenabeele et al., 2013; Wright, Hassan dan Park, 2016). Motivasi pelayanan publik (PSM) dipahami sebagai campuran sikap terhadap pelayanan publik dan terdiri dari empat dimensi: ketertarikan pada pembuatan kebijakan, komitmen pada kepentingan publik, pengorbanan diri dan kasih sayang (Perry, 1996). Individu yang menampilkan PSM tingkat tinggi cenderung lebih memperhatikan kebutuhan orang lain (Rainey & Steinbauer, 1999) dan dengan demikian lebih cenderung menunjukkan perilaku yang menghasilkan manfaat bagi orang lain. Penelitian sebelumnya menganggap PSM sebagai variabel dependen dan independen (Ritz, Brewer & Neumann 2016). Ketika hasil dari aliran ini digabungkan, mereka memberikan dukungan tambahan untuk asumsi bahwa PSM memediasi antara persepsi tenaga kerja dan hasil perilaku. Yang paling jelas, kepemimpinan transformasional telah berulang kali terbukti memberikan dampak positif pada PSM (PSM sebagai variabel dependen) (misalnya, Vandenabeele, 2014; Wright, Moynihan, & Pandey 2012). Ada juga beberapa bukti bahwa birokrasi berhubungan negatif dengan PSM (Moynihan & Pandey, 2007; Scott & Pandey, 2005), meskipun hubungan ini jauh lebih sedikit dieksplorasi. Sepengetahuan kami, ini adalah studi pertama yang meneliti hubungan antara akses ke sumber daya dan PSM. Seperti dikemukakan di atas, POS dan akses yang dirasakan ke sumber daya memberdayakan anggota organisasi dan memberi mereka peluang yang lebih baik untuk tampil dalam pekerjaan mereka. Oleh karena itu, merasa diberdayakan dan memiliki kesempatan yang lebih baik untuk melayani publik juga harus mengatasi dan memperkuat PSM. Penelitian juga menunjukkan bahwa PSM berhubungan positif dengan berbagai sikap dan perilaku yang bermanfaat bagi organisasi (PSM sebagai variabel bebas). Misalnya PSM berhubungan positif dengan kepuasan kerja (Homberg, McCarthy, & Tabvuma, 2015), komitmen organisasi (Leisink & Steijn, 2009), whistleblowing (Brewer & Selden, 1998), perilaku kewarganegaraan (Pandey, Wright, & Moynihan, 2008; Gould- Williams, Mostafa & Bottomley, 2015) dan efisiensi internal yang dirasakan (Ritz, 2009). Ada juga bukti pertama bahwa PSM memicu perilaku terkait perubahan. Wright dkk. (2013) menemukan dukungan empiris untuk pengaruh positif PSM, khususnya pengorbanan diri dan kasih sayang, pada komitmen afektif untuk berubah. 

Para penulis berpendapat bahwa 'pegawai dengan PSM yang lebih tinggi lebih mungkin mendukung perubahan organisasi, terutama karena komitmen langsung mereka terhadap perubahan yang meningkatkan penyediaan layanan publik dan kurang karena komitmen mereka terhadap organisasi' (Wright et al., 2013, hal. 739). Sebaliknya, individu dengan tingkat PSM tinggi cenderung kurang tahan terhadap perubahan (Ritz & Fernandez, 2011). Salah satu argumen yang mendukung oleh penulis adalah bahwa individu dengan tingkat PSM yang tinggi menerima perubahan selama pengaturan baru masih memungkinkan untuk kepuasan kebutuhan motivasi pelayanan publik. Kami mengikuti garis pemikiran ini dan berpendapat bahwa peningkatan lingkungan kerja untuk rekan-rekan organisasi sebagai elemen penentu TCB mencerminkan peluang untuk memenuhi elemen kebutuhan altruistik yang terkandung dalam PSM. Menyelaraskan implikasi dari penelitian sebelumnya, kami menyimpulkan bahwa PSM, di satu sisi, dipengaruhi oleh praktik yang dirasakan dalam model konseptual kami dan, di sisi lain, mempengaruhi TCB sebagai hasil perilaku. Dengan demikian, dan sejalan dengan penalaran konseptual saat ini (Vandenabeele et al., 2013), kami berhipotesis PSM sebagai variabel mediator dalam model kami: 

Hipotesis 5a: Motivasi pelayanan publik memediasi hubungan antara dukungan organisasi yang dirasakan dan perilaku mengambil alih. 

Hipotesis 5b: Motivasi pelayanan publik memediasi hubungan antara pita merah yang dirasakan dan perilaku mengambil alih. 

Hipotesis 5c: Motivasi pelayanan publik memediasi hubungan antara persepsi akses ke sumber daya dan perilaku mengambil alih.

Hypothesis 5d: Public service motivation mediates the relationship between perceived transformational leadership and taking charge behaviour.

Data dan Metode 

Sampel Studi kami didasarkan pada data yang dikumpulkan dari Desember 2013 hingga Januari 2014 melalui survey online di kepolisian negara federal Jerman. Survei ini didukung oleh Direktorat SDM, dewan staf dan komisaris polisi di Kementerian Dalam Negeri negara federal ('Bundesland'). Itu didistribusikan secara elektronik ke 3.000 petugas penegak hukum yang dipilih secara acak dan anggota staf administrasi kepolisian dan 1.165 orang kembali dengan tingkat respons 38,8%. Karakteristik sampel ditampilkan pada Tabel 1 dan statistik deskriptif ditampilkan pada Tabel 2. Survei tersebut menghasilkan tanggapan dari anggota kepolisian di semua enam cabang, direktorat wilayah dan pusat serta akademi kepolisian. Tingkat pengembalian rata-rata tertinggi ada di direktorat daerah (3,9), terendah di satu cabang kota kecil (3,3). Untuk memperhitungkan perbedaan tersebut, kami menggunakan kesalahan standar kuat klaster dalam estimasi. 

Sampel kami cukup mewakili polisi Jerman (untuk detailnya lihat suplemen online). Instrumen survei menggunakan bahasa Jerman. Dengan demikian, semua ukuran, yang didasarkan pada skala yang ditetapkan dan divalidasi dari literatur, harus disesuaikan dengan konteks Jerman. Untuk mencapai hal ini, semua item yang awalnya berbahasa Inggris diterjemahkan ke dalam bahasa Jerman oleh anggota tim peneliti dan kemudian diterjemahkan kembali ke dalam bahasa Inggris oleh penerjemah profesional. Kami juga melakukan uji coba survei dengan 161 mahasiswa sarjana dan pascasarjana dan melakukan penyesuaian yang diperlukan setelahnya. Semua item diukur pada skala Likert 5 poin jika tidak ditunjukkan sebaliknya pada bagian di bawah ini. Untuk menghitung ukuran skala individu dari variabel indikator

karena kami mengambil rata-rata jumlah baris untuk semua skala multi-item. Selain itu, kami menghitung analisis faktor konfirmatori (CFA) untuk semua tindakan multi-item. Hasil dilaporkan dengan deskripsi variabel di bagian selanjutnya. Struktur faktor yang dihipotesiskan cocok dengan dataset dengan baik (CFI 0,96, TLI 0,95, RMSEA 0,037). Semua item, terjemahan dan pemuatan faktornya ditampilkan di Lampiran 1. ------------------------------------ -----------------Silakan masukkan Tabel 1 dan Tabel 2 di sini. -------------------------------------------------- --- 

Variabel Dependen Variabel dependen kami yang menarik adalah TCB. Kami mengadaptasi ukuran yang disarankan oleh Morrison dan Phelps (1999). Ukuran asli dirancang untuk diad supervisor/supervise atau pekerja/rekan kerja. Saat kami menghadapi peluang penelitian yang bergantung pada fakta bahwa responden melaporkan sendiri jawaban mereka, kami mengubah item TCB menjadi skala kesepakatan. Ukuran tersebut masih menunjukkan keandalan yang baik (alfa Cronbach = 0,85) dan pemuatan faktor berada di antara 0,73 dan 0,85. Variabel Independen Persepsi Dukungan Organisasi. 

Kami mengukur POS berdasarkan skala delapan item yang disarankan oleh Rhoades, Eisenberger, dan Armeli (2001). Keandalan sangat baik (alfa = 0,91) dan pemuatan faktor berkisar antara 0,59 hingga 0,83. Dua item diberi kode terbalik dan karenanya menampilkan muatan negatif. 

Pita Merah Global. Kami menggunakan skala birokrasi global yang terdiri dari satu item yang diukur pada skala 11 poin. Ukuran ini telah diterapkan secara luas (e.g. Moynihan & Pandey, 2007).

Akses ke Sumber Daya. Akses ke sumber daya diukur dengan menggunakan skala tiga item yang menunjukkan keandalan yang sangat baik (alfa = 0,90) dan pemuatan faktor mulai dari 0,82 hingga 0,90. Skala tersebut diadaptasi dari Spreitzer (1996). 

Kepemimpinan Transformasional. Untuk mengukur kepemimpinan transformasional (alfa = 0,91), kami menggunakan inventaris Kuesioner Kepemimpinan Multifaktor (MLQ) versi Jerman, yang didasarkan pada karya Bass dan Avolio (1995). 

Beban faktor jatuh antara 0,69 dan 0,82. Motivasi Pelayanan Publik. Kami menggunakan pengukuran PSM global yang terdiri dari tujuh item yang diadaptasi dari Wright, Moynihan and Pandey (2012) dan Giauque, Ritz, Varone, AnderfuhrenBiget, dan Waldner (2011). 

Menggambar pada Giauque et al. (2013) sangat berguna karena mereka sudah menggunakan kata-kata dalam bahasa Jerman. Dua item menangkap daya tarik pembuatan kebijakan, pengorbanan diri dan kasih sayang, dan satu item mengukur dimensi kepentingan publik. Ukuran PSM juga menampilkan reliabilitas yang dapat diterima (alfa = 0,73). Pemuatan faktor umumnya dapat diterima mulai dari 0,44 hingga 0,58 dengan pengecualian item belas kasihan kedua (0,38). Meskipun demikian, kami memutuskan untuk meneruskan semua item ke analisis karena gambaran keseluruhan menghasilkan ukuran yang layak. Variabel Kontrol Kami memasukkan tiga item ukuran kejelasan tujuan karena Parker dan Collins (2010) menunjukkan bahwa orientasi tujuan merupakan anteseden dari TCB. Skala yang disarankan oleh Wright dan Pandey (2011) memiliki reliabilitas yang dapat diterima (alpha = 0,74) dan pemuatan faktor yang dapat diterima dari 0,62 hingga 0,76. Kami juga mempertimbangkan karakteristik sosio-demografi responden sebagai variabel kontrol. Kami menggunakan seperangkat variabel kontrol standar termasuk boneka untuk jenis kelamin pemimpin, durasi hubungan pemimpin-supervisi, jenis kelamin responden, volume pekerjaan dan peran pekerjaan (petugas penegak hukum, petugas administrasi, pegawai administrasi). 

HASIL

Kami menerapkan beberapa analisis regresi OLS untuk menguji hipotesis kami. Pada langkah pertama kami menilai hubungan langsung yang dihipotesiskan (yaitu H1-H4). Model 1 hingga 4 menampilkan hubungan langsung dari variabel utama kami (yaitu POS, birokrasi, akses ke sumber daya, dan kepemimpinan transformasional) dengan TCB bersama dengan variabel kontrol. Pada langkah kedua, dengan menggunakan pendekatan Baron dan Kenny (1986) untuk menyelidiki hipotesis mediasi, kami menambahkan empat model tambahan. Model 5 mulai menyelidiki hipotesis mediasi dengan menggunakan PSM sebagai variabel dependen untuk menganalisis hubungan variabel independen dengan mediator potensial, PSM. 

Model 6 adalah model lengkap tanpa mediator, menggunakan lagi TCB sebagai variabel dependen. Model 7 menampilkan asosiasi PSM dengan TCB, dan Model 8 merupakan model lengkap termasuk mediator. Hasilnya ditampilkan pada Tabel 3. Karena data kami bersifat cross-sectional, bias metode umum (CMB) mungkin menjadi masalah. Untuk membatasi efek CMB, kami harus mempertimbangkannya pada tahap desain survei. Mengikuti rekomendasi praktik terbaik (Podsakoff, MacKenzie, & Podsakoff, 2012), kami memisahkan variabel independen dan dependen; kami memvariasikan skala dan menggunakan skala yang divalidasi. Karena survei bersifat online, kami mendapat manfaat dari pengacakan item. Selain itu, telah ditunjukkan bahwa 'bias metode umum dapat dikontrol secara efektif dengan memasukkan variabel independen lainnya, yang menunjukkan korelasi bivariat kecil (≤ 0,30) antara satu sama lain dan yang ukurannya menderita CMV' (Siemsen, Roth, & Oliveira 2012 , hal.472). 

Oleh karena itu, kami telah mengambil semua tindakan pencegahan yang diperlukan untuk mengurangi dampak CMB. Kami menjalankan pemeriksaan statistik untuk CMB setelah data dikumpulkan. Sementara beberapa penulis menantang kelayakan pemeriksaan CMB statistik seperti itu karena mereka tidak menyelesaikan masalah (misalnya Jakobsen & Jensen, 2015), banyak dari mereka setuju bahwa mereka berguna untuk mendeteksi kehadiran CMB. Oleh karena itu, untuk mendeteksi jumlah CMB, kami memasukkan faktor laten umum pada semua item untuk menilai varian bersama. Hasil menunjukkan bahwa jumlah varian bersama adalah 1,7% dan karenanya kami menyimpulkan bahwa CMB bukanlah masalah besar dalam data ini. Alasan untuk hasil ini mungkin karena kami telah mengambil banyak tindakan pencegahan dalam tahap desain survei. Hasil diperiksa lebih lanjut untuk multikolinearitas menggunakan faktor inflasi varians. VIF rata-rata adalah 1,47 dan VIF tunggal tertinggi adalah 2,27. Dengan demikian, kami tidak memiliki alasan untuk percaya bahwa multikolinearitas mempengaruhi hasil. Plot kepadatan menunjukkan distribusi normal dari residu dan heteroskedastisitas dikesampingkan melalui penggunaan kesalahan standar yang kuat. Pemeriksaan ketahanan tambahan (yaitu regresi variabel subsampel dan instrumental) disajikan kepada pengulas tetapi dihilangkan di sini karena alasan singkatnya (lihat suplemen online untuk detailnya). -------------------------------------Silakan masukkan Tabel 3 di sini. --------------------------------------

Hipotesis 1 mengasumsikan hubungan positif antara POS dan TCB dan adalah didukung sepenuhnya. Koefisien pada POS (0,176, p <0,01) positif dan sangat signifikan pada Model 1. Peningkatan satu standar deviasi (SD) pada POS dikaitkan dengan 0,056 peningkatan SD pada TCB. Karena koefisien ini tetap signifikan pada Model 6 (0,099, p <0,01) dan 8 (0,087, p <0,05), kami menyimpulkan bahwa POS adalah pendorong TCB. 

Hipotesis 2 menyatakan bahwa birokrasi berhubungan negatif dengan TCB. Hasil kami tidak memberikan dukungan untuk hipotesis ini karena ukuran pita merah tetap tidak signifikan di semua spesifikasi. 

Hipotesis 3 Hubungan akses ke sumber daya dan TCB adalah positif dan signifikan (0,116, p <0,01) dalam  Model 3. Peningkatan satu dalam akses ke sumber daya dikaitkan dengan 0,10 peningkatan SD dalam TCB. Sekali lagi, tanda dan signifikansi koefisien berlaku pada Model 6 (0,097, p <0,01) dan 8 (0,117, p <0,01), yang memungkinkan untuk kesimpulan bahwa akses yang dirasakan ke sumber daya berhubungan positif dengan TCB, 

hipotesis keempat menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional dikaitkan dengan tingkat TCB yang lebih tinggi. Dalam Model 4 (0,102, p <0,01), peningkatan satu SD dalam kepemimpinan transformasional adalah terkait dengan 0,05 dari peningkatan SD di TCB. Koefisien tetap signifikan pada Model 6 (0,061, p <0,05) tetapi menghilang pada model penuh setelah PSM dimasukkan. Dengan demikian, kami hanya menemukan dukungan parsial untuk Hipotesis 4. Mengenai variabel kontrol, dua menonjol: Pertama, tingkat pendidikan berperan dalam kaitannya dengan TCB. Hasil kami menunjukkan bahwa tingkat pendidikan yang lebih rendah berhubungan dengan TCB yang lebih rendah (misalnya dalam Model 8 koefisien pendidikan adalah –0,340, p <0,01). Kedua, tingkat gaji terendah menunjukkan hasil yang sama: Gaji rendah dikaitkan dengan tingkat TCB yang lebih rendah (misalnya Model 9, –0,363, p <0,01). 

Bukti mediasi diberikan dengan memenuhi empat syarat. Pertama, variabel independen menampilkan hubungan yang signifikan dengan variabel dependen tanpa adanya mediator. Hasil yang disajikan pada Tabel 3 mengesampingkan birokrasi, menyatakan penolakan terhadap Hipotesis 5b. 

Kedua, variabel independen perlu mempengaruhi mediator secara signifikan, PSM dalam kasus kami. Menurut Model 5 ini hanya kasus untuk kepemimpinan transformasional (0,086, p <0,01) menyiratkan bahwa Hipotesis 5a (dirasakan dukungan organisasi) dan 5c (akses ke sumber daya) juga tidak didukung. 

Ketiga, mediator perlu menjadi prediktor yang signifikan dari variabel dependen yang ditunjukkan pada Model 7 oleh koefisien signifikan positif dari variabel PSM (0,458, p <0,01) menyiratkan peningkatan satu SD di PSM dikaitkan dengan peningkatan 0,29 dari SD di TCB.2 

Keempat, asosiasi variabel independen dengan variabel dependen menjadi tidak signifikan dalam kasus mediasi penuh atau secara substansial menurun tetapi tetap signifikan dalam kasus mediasi parsial. Hasil yang disajikan dalam Model 8 memberikan bukti untuk mediasi penuh karena hubungan antara kepemimpinan transformasional dan TCB benar-benar hilang (0,022, n.s.) di hadapan PSM yang tetap menjadi prediktor kuat perilaku mengambil alih (0,457, p <0,01). Oleh karena itu, kami menyimpulkan bahwa bukti konsisten dengan Hipotesis 5d menetapkan PSM sebagai mediator dalam hubungan antara kepemimpinan transformasional dan TCB.

Conclusion

Dalam istilah teoretis yang lebih luas, kami menyimpulkan bahwa kemampuan penting dari perubahan organisasi berada di dalam anggota garis depan yang bertanggung jawab atas perbaikan berkelanjutan untuk menghadapi lingkungan kerja yang semakin kompleks. Fokus kami adalah pada perilaku tertentu yang mendorong perubahan urutan pertama, evolusioner, atau berkelanjutan dalam struktur dan prosedur terkait pekerjaan. Kami menganggap perspektif perilaku pada perubahan organisasi di sektor publik sebagai hal yang penting karena tidak jelas apakah dan bagaimana sikap positif terhadap perubahan diterjemahkan ke dalam tingkat proaktif yang tinggi dalam perilaku peran ekstra yang sebenarnya. Selain itu, perbaikan kumulatif dari bawah ke atas dapat menjadi pelengkap, atau pengganti, reformasi menyeluruh dari atas ke bawah, yang seringkali tidak sesuai dengan harapan para manajer dan pembuat kebijakan dan menimbulkan resistensi yang semakin besar terhadap perubahan di pihak masyarakat. banyak anggota organisasi (de Vries, 2013). Menjelajahi TCB, dan pendorong organisasi dan individu dari perilaku semacam itu, memberikan dasar mikro dari kemampuan yang diperlukan untuk mempertahankan kemampuan adaptasi jangka panjang organisasi publik. Karena kemampuan seperti itu didistribusikan di dalam organisasi, citra tradisional organisasi birokrasi dengan rantai komando yang koersif ditantang. 

Pendekatan perilaku terhadap fondasi mikro kapabilitas terkait perubahan juga memiliki relevansi praktis yang tinggi, karena bagaimana membangun kapabilitas ini ke dalam organisasi adalah pertanyaan kunci bagi manajer publik (Piening, 2013). Memfasilitasi struktur dan budaya organisasi yang mendukung serta menyediakan akses ke sumber daya adalah implikasi praktis yang penting dari temuan kami jika TCB ingin dipupuk. Perilaku peduli dan membantu di berbagai lapisan hierarki cenderung meningkatkan persepsi dukungan organisasi. Hal ini selaras dengan kebijakan SDM yang mempertimbangkan PSM dan proaktif dalam daya tarik, seleksi, dan retensi personel. 

Demikian pula, pelatihan dan pengembangan pemimpin transformasional secara tidak langsung akan berkontribusi pada TCB melalui efek motivasional dari para pengikut. Implikasi manajerial ini bergantung pada keinginan TCB. Kami telah menguraikan manfaat TCB dalam membangun kapabilitas perubahan terdistribusi ke dalam organisasi publik, tetapi perlu diakui bahwa perilaku bawahan seperti itu juga dapat menimbulkan tantangan berat bagi manajer publik. Jika TCB melibatkan variasi dari, dan penyimpangan dari, aturan dan prosedur yang ada serta eksperimen dengan yang baru, keandalan organisasi publik pada umumnya dan organisasi penegak hukum secara lebih khusus dapat terancam. Manajer publik dengan demikian harus menyeimbangkan efek TCB yang diinginkan dan berpotensi tidak diinginkan.