Toxicity of leadership and its impact on employees: Exploring the dynamics of leadership in an academic setting
(Baloyi, 2020)
abstract
Pemimpin yang konstruktif menonjolkan unsur motivasi kepada karyawan untuk berkembang guna mencapai tujuan bagi lembaga atau departemennya. Mereka melakukannya dengan memahami pentingnya kepemimpinan etis atau kepemimpinan yang melayani. Namun, orang yang bekerja di bawah lingkungan beracun sering memiliki sedikit atau tidak ada pilihan selain menurunkan tingkat energi mereka dan benar-benar kehilangan semangat karena racun di tempat kerja mereka. Ini termasuk kisah para pemimpin yang mengolok-olok karyawannya di depan umum, memaksa karyawan untuk mengalami rasa sakit fisik dan psikologis, dan mempromosikan perpecahan di antara rekan kerja. Karena artikel tersebut berfokus pada kepemimpinan, dan kepemimpinan beracun yang merusak tidak hanya untuk tempat kerja tetapi juga untuk hubungan antarmanusia, artikel ini menganjurkan perlunya kepemimpinan etis yang menciptakan hubungan yang dinamis dan kepercayaan antara seorang pemimpin dan mereka yang dipimpin. Artikel tersebut diakhiri dengan menyatakan bahwa ada hubungan antara kepemimpinan etis dan kinerja karyawan, dan ini sangat penting bagi institusi akademik. Kontribusi: Meskipun artikel ini mencerminkan gagasan kepemimpinan dan toksisitasnya dalam lingkungan akademik, implikasi hasilnya bersifat multidisiplin, karena kepemimpinan etis diperlukan di semua institusi manusia (agama, politik, akademisi, institusi atau organisasi perusahaan dan sosial) .
Introduction
Menurut Amin, Tatlah dan Islam (2018:161), kepemimpinan berarti ‘menginspirasi banyak orang untuk berfungsi sebagai tubuh’ atau komponen. Ini juga didefinisikan sebagai alat untuk '...meningkatkan potensi manusia' (Bijur 2000:167) dan '...menciptakan lingkungan di mana segala sesuatu dapat dicapai' (Matei & VazquezBurguete 2012:206). Almaki et al. (2016:226) memahami kepemimpinan sebagai '...sarana untuk mempengaruhi orang lain untuk menyelesaikan tugas tertentu...'. Sementara definisi kepemimpinan mungkin berbeda, sentimen umumnya tetap sama: Pemimpin adalah orang-orang yang tahu bagaimana mencapai tujuan dan menginspirasi orang lain di sepanjang jalan (Almaki et al. 2016). Namun, kualitas kepemimpinan yang substansial, seperti yang ditunjukkan di atas, umumnya terlihat pada seorang pemimpin yang dapat dipercaya, beretika, berpengalaman, berpengetahuan luas, visioner, dan memiliki sikap yang hangat. Ini menjadi prinsip dasar untuk efektivitas kepemimpinan dalam suatu organisasi.
Sementara penulis ini setuju dengan ulama lain bahwa '...kepemimpinan tidak memiliki definisi satu ukuran untuk semua...' (Almaki et al. 2016:226), penting untuk disebutkan bahwa maknanya harus memberikan pengaruh dan inspirasi 'untuk bekerja menuju tujuan kelompok, bukan melalui paksaan tetapi melalui motivasi pribadi' (Sart 2014:77). Dengan kata lain, kompleksitas pengertian tersebut tidak menghilangkan fakta bahwa ‘kepemimpinan terletak pada kemampuan untuk menciptakan visi, motivasi, dan semangat’ (Stănciulescu & Beldiman 2019:57). Definisinya juga bergantung pada jenis lembaga atau organisasi yang ditetapkan untuknya. Mendefinisikan kepemimpinan dari sudut pandang agama atau politik tentu akan berbeda dengan bagaimana institusi militer memahami dan mendefinisikannya. Dalam konteks lingkungan akademik, kepemimpinan dapat berarti, antara lain, unggul dalam pengajaran, 'meningkatkan misi penelitian universitas dan memajukan posisinya sebagai sumber inovasi terkemuka' (Sart 2014:82; cf. Anjum et al. 2018 : 1–10). Kepemimpinan yang demikian harus mampu memimpin, menggerakkan dan mempengaruhi transformasi.
For the purpose of their research, ‘...the survey was designed to measure the following five dimensions of toxic leadership: self-promotion; abusive supervision; unpredictability; narcissism; and authoritarian leadership’.
Problematising toxicity at the workplace
Dalam sebuah institusi dengan kepemimpinan, terdapat asumsi bahwa orang yang melakukan posisi kepemimpinan tersebut memiliki niat baik dan niat untuk rekan kerja, karyawan dan institusi mereka. Lebih lanjut diasumsikan bahwa pemimpin yang konstruktif menyoroti elemen motivasi bagi karyawan untuk mencapai tujuan dan inspirasi untuk melakukan lebih dari yang mereka pikir mungkin (eds. Samier & Schmidt 2010:126). Asumsi ini berbicara secara hipotetis dengan alasan bahwa setiap pemimpin dalam posisinya memiliki kepentingan untuk memajukan dan mengembangkan agenda kelembagaannya, yang juga memberdayakan setiap orang di dalamnya. Selain itu, asumsi ini lahir dari fakta bahwa kepemimpinan memiliki tanggung jawab untuk mendorong inovasi, pengembangan, dan mendorong karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Asumsi tersebut, bagaimanapun, belum tentu apa yang terjadi dalam praktek. Dalam hal ini, terdapat cukup bukti empiris dalam konteks pendidikan tinggi Afrika Selatan (Herbst & Conradie 2011:1–14; Herbst & Mukhola 2018:183–193; Mafini 2014; Ngcamu 2015:208–216), yang mengakui adanya toksisitas dalam ruang akademik. Dalam konteks lingkungan akademik, di mana produksi pengetahuan menjadi hal yang terpenting, menjadi sulit bahkan mustahil untuk bekerja dan melahirkan ide-ide baru di bawah kepemimpinan yang beracun. Ini memiliki konsekuensi atau hasil negatif pada karyawan dan institusi pada umumnya. Kepemimpinan yang buruk memiliki kapasitas untuk menghancurkan kolegialitas dan atmosfir tim, dan menurunkan moral dan, pada akhirnya, menghancurkan keterampilan yang diperlukan untuk produktivitas dan pertumbuhan suatu institusi. Itu juga menghancurkan psikologi kognitif orang, yaitu kemampuan untuk menangani pikiran secara efektif dan cara informasi diproses.
Exploring toxic leadership and the tactics of the operation
Gagasan, 'pemimpin beracun' tidak pernah digunakan sampai kemunculan pertamanya di Whicker (1996). Gagasan tersebut dikaitkan dengan kepemimpinan gelap yang mencakup kualitas seperti 'destruktif' (eds. Samier & Schmidt 2010:125), 'kasar dan tirani' (Pelletier 2010:374), 'narsisis' (Maccoby 2000:68–78) dan 'agresif' (Bligh et al. 2007:528–557) gaya kepemimpinan. Baik 'kepemimpinan beracun' dan 'kepemimpinan gelap' terkadang digunakan secara bergantian untuk menggambarkan tantangan atau fenomena yang sama dalam kepemimpinan. Pada akhirnya, konsep-konsep ini merujuk pada pemimpin yang terlibat dalam perilaku yang sangat merusak dan menunjukkan kualitas pribadi yang disfungsional, menimbulkan kerusakan fisik dan psikologis yang parah pada mereka yang dipimpin dan merusak kepentingan organisasi. Pemimpin yang beracun seperti itu memiliki 'rasa ketidakcukupan pribadi, nilai-nilai egois, dan kepandaian dalam menyembunyikan kebohongan' yang terselubung namun tersembunyi dengan baik' (Whicker 1996:12). Berkaitan dengan etimologi pengertian 'beracun' dari bahasa Yunani kuno dalam kaitannya dengan artinya, Frater (2014:374) menyatakan bahwa 'kata toxon berarti 'busur', serta 'panah yang ditembakkan dari busur,' ” dan benar-benar hanya memanah secara umum'. Namun, gagasan tersebut kemudian direvisi dan dari toxon muncul kata 'toxicus', yang berarti 'racun untuk digunakan pada panah' (Frater 2014:374), dan kemudian diterjemahkan ke dalam bahasa Latin 'toxicus', dan bahasa Prancis 'toxique'. Dari pemahaman ini, ditemukan ciri-ciri umum antara ‘toxicus’ (beracun) pada anak panah busur dan pemimpin yang menimbulkan kerugian fisik dan psikologis pada orang yang dipimpinnya. Kualitas 'toxicus' ini membawa dosis racun dengan kapasitas untuk menghancurkan baik dengan cepat atau lambat tergantung pada sifat atau susunan target.
Kepemimpinan beracun melahirkan 'konstruksi multidimensi yang mencakup unsur-unsur pengawasan yang kasar bersama dengan narsisme, otoritarianisme, promosi diri, dan ketidakpastian' (Reed 2004:71) yang sama berbahayanya dengan dosis racun dalam tubuh manusia. Hal ini juga didukung oleh Lipman-Blumen (2005:1), yang berpendapat bahwa kepemimpinan beracun adalah '...suatu proses di mana para pemimpin, karena perilaku destruktif dan/atau karakteristik pribadi disfungsional mereka, menimbulkan kerugian yang serius dan bertahan lama pada diri mereka sendiri. pengikut, organisasi mereka, dan non-pengikut, sama'. Toxic leadership mungkin tidak membunuh secara instan seperti anak panah yang ditembakkan dari busurnya, tetapi memiliki kapasitas untuk membunuh dalam jangka panjang. Ini mencapai toksisitasnya melalui 'praktik manajerial kekerasan yang sistemik ...' (Cotter 2001: 187) dan menunjukkan '... kualitas pribadi disfungsional yang menimbulkan kerusakan fisik dan psikologis yang parah pada pengikut ...' (Herbst & Mukhola 2018: 185; cf .Mehta & Maheshwari 2014:19). Namun, perlu diakui bahwa tidak ada kepemimpinan yang sempurna dan bahwa semua jenis kepemimpinan mungkin memiliki lebih banyak unsur kekerasan daripada yang lain, bergantung pada situasinya; namun demikian, dosis 'toxicus' dalam kepemimpinan tertentu.
Penyebab runtuhnya kolegialitas atau semangat tim dan sikap demoralisasi terhadap kinerja. Penting juga untuk dicatat bahwa sementara orang mungkin menganggap pemimpin yang beracun sebagai racun bagi lingkungan kerja, beberapa menganggap mereka sebagai pahlawan mereka. Bahkan ketika para pemimpin seperti itu dicirikan oleh, antara lain, pemuliaan diri, kepicikan, kasar dan kedengkian antarpribadi (Whicker 1996:66), mereka masih dihormati oleh beberapa pengikutnya. Lipman-Blumen (2005:376) menunjukkan bahwa mereka juga '...menunjukkan perilaku destruktif yang bekerja untuk merusak moral, motivasi, dan harga diri pengikut mereka, meskipun ada tumpang tindih yang cukup besar dalam konseptualisasi racun, tirani, tidak etis, dan kepemimpinan destruktif'. Karena kekurangan mereka, mereka menggunakan taktik tertentu untuk beroperasi (Pelletier 2010:375–376). Ini menunjukkan fakta bahwa 'pemimpin beracun seperti itu pada dasarnya dicirikan oleh tiga kualitas disfungsional: ketidakcukupan yang mendalam, nilai-nilai egois, dan penipuan' (Whicker 1996:53).
Selain itu, karena kurangnya kualitas yang baik dan kemampuan yang diperlukan untuk mengatasi dan melaksanakan tugas mereka, mereka menggunakan jenis kepemimpinan ini untuk menakut-nakuti dan membuat frustrasi rekan kerja mereka, kadang-kadang sampai rekan kerja berhenti dari pekerjaan mereka. Hal ini tidak hanya mengakibatkan hancurnya semangat kolegialitas, merugikan lembaga dan masyarakat, tetapi juga merusak rasa kepercayaan dasar manusia. Para pemimpin seperti itu tidak memahami fakta bahwa rasa percaya dasar manusia adalah 'penting untuk hubungan kerja, kepemimpinan yang efektif, universitas sebagai tempat demokrasi [dan ruang untuk produksi pengetahuan], dan [pembiakan] masyarakat yang sehat' ( eds. Samier & Schmidt 2010:134).
Pemimpin beracun sering menciptakan apa yang Lewis (1944, dikutip dalam Kretzschmar 2019: 19-20) disebut '... lingkaran dalam ...' yang selalu mendukung total apa pun yang dilakukan pemimpin. Ini termasuk pelanggaran kebijakan kelembagaan, perusakan hubungan antarmanusia dan akhirnya meruntuhkan divisi atau departemen yang telah dipercayakan kepadanya. Peran 'cincin dalam' adalah untuk memperkuat otot-otot pemimpin yang beracun. Menggambar dari Lewis, Kretzschmar (2019:20) berpendapat bahwa '... tidak ada "orang besar" yang dapat menjadi kuat atau tetap berkuasa, tanpa dukungan dari "cincin batin". Ini adalah asosiasi yang saling merusak’. 'Lingkaran dalam' ini juga menunjukkan pengabaian total terhadap prinsip etika dan moralitas. Menurut argumen Mehta dan Maheshwari (2014:18–24), karyawan yang setuju untuk menjadi bagian dari lingkaran atau 'cincin dalam' diberi penghargaan karena setuju dengan pemimpin tetapi dapat ditegur karena menantang otoritas mereka. Beberapa karyawan di lingkaran mungkin setuju bukan karena kebijaksanaan atau keandalan pemimpin, tetapi karena takut menjadi korban. Gaya kepemimpinan ini saat ini memantapkan dirinya sebagai 'silent killers' (Walton 2007:19) baik manusia maupun institusi. Bawahan yang tidak berada dalam lingkaran atau struktur pendukung pemimpin diberhentikan atau ditangani ketika mereka mempertanyakan cara dan keputusan pemimpin. Sikap ini terjadi terlepas dari fakta dan pengetahuan bahwa kemandirian pikiran harus menjadi pusat perhatian di sebuah institusi higher learning. Seperti yang dinyatakan Klein (2010) dengan benar dalam Samier dan Schmidt (eds. 2010) bahwa:
Intinya adalah bahwa mereka bukanlah pemimpin yang dapat dipercaya atau bahkan jujur. Meskipun para pemimpin beracun memiliki metode yang berbeda untuk menampilkan keterampilan dan karakter mereka, tetapi kesamaan yang mereka miliki adalah '... rasa ketidakmampuan pribadi, nilai-nilai egois, dan kepintaran yang mendalam tetapi terselubung dengan baik dalam menyembunyikan kebohongan' (Herbst & Mukhola 2018: 185 ). Samier dan Schmidt (eds. 2010:128) menunjukkan bahwa 'target dalam pengaturan universitas biasanya unggul jauh di atas norma dan harapan departemen atau perguruan tinggi cenderung sarjana yang sangat produktif...' Namun, dalam beberapa kasus, target mungkin tidak selalu dalam kategori seperti yang dijelaskan di atas tetapi mungkin karena pergaulan mereka atau lebih tepatnya bersalah karena pergaulan. Seperti yang diamati oleh Samier dan Schmidt (eds. 2010:128–129), begitu para pemimpin beracun telah mengidentifikasi target mereka, mereka bekerja untuk mengendalikan dan mengintimidasi mereka dengan ancaman implisit dengan hasil yang diinginkan untuk memengaruhi target ke posisi yang lemah.
Impact of toxic leadership
Kepemimpinan beracun memiliki dampak negatif yang sangat besar pada individu maupun institusi. Di ruang akademik, hal itu berdampak buruk pada akademisi, pengajaran dan pembelajaran, dan institusi pada umumnya. Hal tersebut memiliki kapasitas untuk mengikis tujuan keberadaan lembaga pendidikan tinggi di masyarakat. Temuan penelitian Herbst dan Mukhola (2018:183–193) mengkonfirmasi bahwa keberadaan toksisitas kepemimpinan di lembaga pendidikan tinggi Afrika Selatan lazim dengan hasil negatif. Temuan ini menunjukkan fakta bahwa para pemimpin beracun di lembaga akademik yang lebih tinggi tidak memiliki rasa percaya, pemahaman tentang administrasi akademik, dan hubungan manusia yang mendasar. Ada rasa patologi yang mengakar yang memungkinkan toksisitas semacam itu terjadi tanpa sedikit pun rasa sakit terhadap orang lain. memecahkan landasan baru dan memungkinkan peneliti dan institusi untuk memimpin dalam penelitian. Ruang yang tidak kondusif untuk menghasilkan ilmu pengetahuan akan sama tidak kondusifnya untuk melatih pemikiran-pemikiran muda untuk bergerak dan menumbuhkan perekonomian negaranya. Untuk fungsi institusi pendidikan tinggi yang lebih baik, karyawan harus bebas dari toksisitas. Dengan kata lain, kepemimpinan beracun '... dikaitkan dengan penurunan kinerja karyawan, peningkatan tingkat tekanan psikologis dan tingkat kepuasan dan komitmen kerja yang rendah' (Hussein et al. 2018:32). Sependapat dengan Hussein et al. (2018), fungsi tubuh manusia secara total sangat penting untuk interaksi, terutama di ruang akademik, pada isu-isu yang berkaitan dengan penelitian, pengajaran, dan pembelajaran dengan penuh semangat. Hal ini menunjukkan betapa buruknya toxic leadership beserta rekan-rekannya seperti ‘...kepemimpinan yang merusak, pengawasan yang kasar, tirani kecil, kepemimpinan yang narsis, dan kepemimpinan yang otoriter...’ (Burns 2017:45).
Selanjutnya, implikasi fisik dan psikologis termasuk '...kehilangan konsentrasi, serangan panik...' (eds. Samier & Schmidt 2010:133) dan '...kesulitan tidur' (Hansen et al. 2014:285), khususnya pada mereka yang menjadi target pemimpin beracun. Dalam lingkungan seperti itu, ada kemungkinan tinggi gangguan stres pasca-trauma (PTSD) pada karyawan karena pelecehan psikologis dan emosional yang berulang. Bergantung pada tingkat stres dari ruang kerja yang beracun, ada kemungkinan '... berbagai efek pada fungsi dan struktur otak, serta pada komponen memori neuropsikologis' (Bremner 2006:455). Penting untuk menunjukkan bahwa otak manusia merupakan kontributor yang signifikan terhadap fungsi holistik tubuh manusia. Hal ini berkontribusi pada melemahnya nilai-nilai yang ditempatkan oleh karyawan pekerja keras di departemen dan/atau lembaga. Lebih jauh, hal itu mengakibatkan sebagian pegawai mengundurkan diri atau pindah ke perguruan tinggi lain sebagai antisipasi Tidak peduli seberapa kuat sistem kognitif seseorang, lingkungan kerja yang beracun memiliki kapasitas untuk merusak kemampuan dan fungsi seseorang hingga ke intinya. Terlepas dari apakah para pemimpin tersebut menyadari atau tidak konsekuensi serius dari toksisitas mereka bagi individu dan institusi pada umumnya, hasil dari kepemimpinan mereka yang buruk selalu tersedia dan terlihat.
Traits of a toxic leader
Kompleksitas sifat pemimpin beracun membuat kita perlu memahami alasan mengapa mereka berperilaku beracun. Artikel tersebut telah mengeksplorasi kepemimpinan beracun, taktik operasinya, dan dampaknya terhadap orang yang dipimpin. Untuk mengubah gaya kepemimpinan yang berbahaya, penting untuk mengetahui mengapa gaya itu ada. Zimbardo (2008) mengingatkan kita tentang pentingnya memahami faktor lingkungan dan mengapa kepemimpinan yang beracun terjadi dan kerusakan yang tidak dapat diperbaiki yang disebabkan olehnya. Ada banyak alasan mengapa para pemimpin beracun berperilaku seperti yang mereka lakukan di lingkungan kerja; namun, beberapa alasan berdiri sebagai faktor utama di atas yang lainnya. Toxic leader ditandai dengan pola perilaku tertentu, yang menurut Pelletier (2010:882) antara lain adalah kurangnya integritas dan kejujuran, kurangnya filosofi moral, kurangnya kepercayaan diri dan ketidakmampuan (cf. LipmanBlumen 2005). Peneliti lain (lihat Lubit 2004:1–7; Padilla et al. 2007: 176–194) telah mengidentifikasi pemimpin yang beracun sebagai seorang narsisis yang menampilkan rasa hak yang tidak sah, kebutuhan akan administrasi, kurangnya empati dan proyeksi sifat negatif ke lainnya (lih. Samier & Atkins 2009). Mereka menunjukkan bahwa apa yang konsisten tentang pemimpin narsistik di universitas adalah bahwa mereka 'cenderung melanggar kebijakan, prinsip hukum administrasi, dan keadilan alam' (Samier & Atkins 2009:219). Dengan kata lain, ini adalah pemimpin yang paling bermasalah yang sering mengarah pada mementingkan diri sendiri dan penyalahgunaan kekuasaan. Kadang-kadang, mereka menolak untuk bertanggung jawab atas kata-kata dan tindakan mereka dan menuntut kepatuhan yang tidak perlu dipertanyakan lagi. Pelletier (2010, dikutip dalam Burns 2017) menemukan bahwa: [T]oxic pemimpin juga terampil dalam mengembangkan dikotomi 'kita/mereka' untuk tujuan meningkatkan kronisme ('kita'); dalam mempromosikan dikotomi ini, para pemimpin dengan jahat menjebak konstituen satu sama lain dengan mengidentifikasi kambing hitam dan menghasut pengikut mereka untuk menghukum mereka; pemimpin beracun mengikis kohesi unit dan menurunkan semangat korps; dan bahwa kepemimpinan yang kasar terkait secara positif dengan niat berpindah dan tekanan psikologis, dan terkait secara negatif dengan komitmen afektif dan berkelanjutan, pekerjaan dan kepuasan hidup. (hal.46). Pada titik tertentu, mereka tidak merasa perlu untuk melaporkan kembali kepada kolega atau bahkan membela kepentingan departemen atau portofolio mereka hanya karena mereka melihat diri mereka sebagai pemimpin yang lebih baik yang terhubung dengan struktur yang lebih tinggi daripada subdivisi mereka. Dengan bahaya psikologis, penulis ini mengacu pada rasa harga diri dan kesehatan mental seseorang yang dipengaruhi oleh penghinaan yang dilakukan oleh pemimpin yang beracun. Hal ini secara umum berimplikasi pada institusi atau organisasi maupun karyawan.
A need for ethical leadership
Seorang pemimpin yang beracun dicirikan oleh (di antara sifat-sifat lainnya) pelecehan, kurangnya kolegialitas, ketidakcukupan yang mendalam, nilai-nilai egois, dan penipuan, yang menunjukkan kurangnya pemahaman yang mendalam tentang prinsip-prinsip dasar etika. Etika sangat mendasar karena mereka berurusan dengan pertanyaan tentang moralitas di luar tingkat pribadi. Etika dianggap penting tidak hanya untuk pertumbuhan setiap institusi atau organisasi tetapi juga untuk promosi kerja sama tim di antara rekan kerja. Penting bagi pemimpin untuk memiliki kualitas prinsip moral yang tinggi. Menurut Ahmad, Gao dan Hail (2017:10), ‘Kepemimpinan tanpa etika dan integritas dapat merugikan baik bagi pemangku kepentingan organisasi maupun masyarakat’. Mungkin, sebelum berurusan dengan teori kepemimpinan etis (sebagai model yang diusulkan untuk kepemimpinan akademik), sangat penting untuk membahas secara singkat definisinya. Menurut Rich (2013): [E]thics adalah pendekatan sistematis untuk memahami, menganalisis, dan membedakan hal-hal yang benar dan salah, baik dan buruk, dan mengagumkan dan menyedihkan karena berkaitan dengan kesejahteraan dan hubungan antara makhluk hidup. makhluk. (hal. 4) Ini juga dipahami sebagai 'prinsip perilaku yang mengatur individu atau kelompok' (Merriam-Webster 2012). Cheteni dan Shindika (2017:5) telah mengutip Brown, Trevino dan Harrison (2005), yang mendefinisikan etika sebagai '... demonstrasi perilaku yang sesuai secara normatif melalui tindakan pribadi dan hubungan interpersonal, dan promosi perilaku tersebut kepada pengikut melalui dua -cara komunikasi, penguatan, dan pengambilan keputusan'. Sementara definisi ini mungkin berbeda, pesan inti atau sentimen umum tetap sama, yaitu memiliki prinsip-prinsip moral.
Meskipun Rich (2013) memberikan definisi yang jelas tentang apa itu 'etika' secara umum, Brown et al. (2005:120) mendefinisikan kepemimpinan etis sebagai 'demonstrasi perilaku yang sesuai secara normatif melalui tindakan pribadi dan hubungan interpersonal, dan promosi perilaku tersebut kepada pengikut melalui komunikasi dua arah, penguatan, dan pengambilan keputusan'. Ini memiliki kapasitas untuk menciptakan semangat kolegial yang kuat yang ditandai dengan '...integritas, kejujuran, dan dapat dipercaya' (Treviño, Brown & Hartman 2003:21). Selain itu, untuk menciptakan lingkungan yang peduli dan bermanfaat bagi pekerja dan organisasi, kepemimpinan etis harus mencakup kualitas 'orang yang bermoral' dan 'manajer yang bermoral' (Ahmad et al. 2017:12), terlibat dalam tindakan yang benar dan menghindari tindakan yang merugikan orang lain. , dan tindakan mereka harus didasarkan pada motif altruistik daripada motif egois (Kanungo 2001:257–265). Setiap kepemimpinan, terlepas dari institusi atau organisasi, membutuhkan pemahaman dasar tentang etika seperti yang didefinisikan di atas. Ini membantu dalam menumbuhkan sikap kewajiban moral dan tanggung jawab pribadi di setiap tingkat pekerjaan dan kepemimpinan. Hal ini sangat penting terutama bagi para pemimpin karena perilaku mereka mempengaruhi individu yang dipimpin untuk berkultivasi dan bekerja dengan prinsip moral yang tinggi. Hal ini diperlukan untuk pertumbuhan dan keberhasilan organisasi. Etika juga memberikan kesempatan bagi pemimpin dan pengikut untuk bekerja sebagai satu kesatuan yang kuat. Ini lebih relevan di negara seperti Afrika Selatan di mana kepemimpinan etis tidak terlihat jelas (bdk. Kretzschmar 2019:17–27). Tantangan korupsi, nepotisme, dan kepemimpinan yang buruk tertanam kuat di banyak lembaga dan organisasi. Institusi yang lebih tinggi
Pembelajaran, departemen dan organisasi lain tidak dikecualikan dari tantangan ini. Oleh karena itu, ini menekankan perlunya kepemimpinan yang sehat, yang mengakui bahwa transparansi tidak dapat dipisahkan dari prinsip-prinsip etika. Administrasi akademik di Afrika Selatan, melalui kebijakan institusional, membutuhkan orang yang bermoral dan manajer yang bermoral untuk menggunakan kekuatan manajerial mereka untuk mendorong dan mempromosikan standar dan perilaku etis. Selain itu, kepemimpinan etis membantu menghilangkan pelanggaran kebijakan dan prinsip hukum administrasi yang tidak perlu yang berkontribusi pada keberhasilan seorang pemimpin dan kredibilitas institusi. Dengan demikian, kepemimpinan etis menjadi suatu administrasi yang bercirikan empati dan kepedulian terhadap berfungsinya lembaga/organisasi secara maksimal. Dalam lingkungan seperti itu, karyawan sangat terdorong dan termotivasi untuk bekerja dan mencapai potensi penuh mereka dan membuat departemen mereka berhasil.
Prinsip kepemimpinan etis juga mengakui bahwa rasa percaya dasar manusia adalah 'penting untuk hubungan kerja ...' (eds. Samier & Schmidt 2010:134), etika tidak melekat pada bentuk kepemimpinan apa pun, hanya ada sedikit minat untuk transformasi sejati. Sementara kepemimpinan etis secara khusus melihat kepentingan institusi dengan menerapkan kebijakannya secara setara kepada setiap karyawan, toksisitas memiliki kecenderungan untuk menciptakan lingkaran persahabatan yang kuat yang mendukung kesalahan apa pun yang dilakukan oleh pemimpin, termasuk penghancuran kepercayaan manusia, kebijakan dan kolegialitas. . Oleh karena itu, transformasi otentik tidak dapat muncul dalam lingkungan beracun seperti itu karena toksisitas tidak bersifat etis dan jauh dari membawa transformasi dan pertumbuhan yang otentik. Sebaliknya, toksisitas bermain berdampingan dengan transformasi semu, yang dicirikan oleh kepentingan pribadi, kurangnya moralitas, dan berorientasi pada kekuatan. Bahaya dari gaya kepemimpinan yang beracun adalah bahwa ia membawa banyak kualitas destruktif yang tidak memedulikan kesejahteraan orang lain, pertumbuhan mereka, dan institusi.
Ethical leadership and employee performance
Kelidbari et al. (2016:464) menyatakan bahwa '[di] setiap organisasi, kinerja staf dianggap sebagai salah satu konsep terpenting'. Setiap pemimpin dalam posisinya harus berusaha untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerja karyawan lembaga atau departemen dengan tampil lebih etis dalam cara kepemimpinan mereka. Pemimpin seperti itu memiliki potensi untuk mendorong karyawan mereka untuk meningkatkan kinerja mereka dan meningkatkan moral dan kepuasan kerja mereka. Di sini, kepuasan kerja mengacu pada perasaan bahagia yang diperoleh seseorang dari pekerjaannya, tanpa harus berfokus pada remunerasi. Artikel ini sependapat dengan Yates (2014:1112) bahwa kepemimpinan etis terkait dengan kinerja dan kepuasan kerja karyawan. Kinerja karyawan biasanya ditentukan oleh jenis hubungan yang ada antara karyawan dan pemimpin mereka dan bagaimana mereka berinteraksi satu sama lain. Walumbwa dkk. (2011:205) menunjukkan bahwa '... semakin sering karyawan berinteraksi dengan atasan langsung mereka, semakin besar kemungkinan hubungan tersebut akan semakin kuat'. Dalam kepemimpinan etis, seorang pemimpin yang bermoral dan beretika memiliki pemahaman bahwa keberhasilan suatu lembaga atau departemen ditentukan oleh hubungan yang berkualitas antara mereka dan yang dipimpinnya. Oleh karena itu, sangat penting bagi manajer lini langsung untuk meningkatkan hubungan kerja yang baik dengan karyawan mereka dan berkomitmen pada nilai-nilai etika, karena hal itu menambah karakteristik pemimpin yang sangat efisien. Kelidbari et al. (2016:469) mempertahankan bahwa pemimpin etis berusaha untuk bertindak demi kepentingan terbaik karyawan mereka serta departemen; ini menjelaskan dan menegaskan komitmen dan kepercayaan karyawan. Ketika karyawan mengamati bahwa pemimpin bertindak demi kepentingan terbaik mereka dan peduli, hasilnya adalah peningkatan kualitas dan produksi. Ini dengan sendirinya membuat karyawan percaya diri dan dengan demikian menciptakan kepercayaan antara pemimpin dan karyawan mereka. Tingkat kepercayaan yang tinggi ini mengarah pada hubungan emosional dan dukungan timbal balik, yang pada akhirnya menegaskan pertumbuhan baik individu karyawan maupun institusi) dan transformasi dalam institusi.
Conclusion
Kepemimpinan beracun memiliki efek yang lebih besar pada pertumbuhan institusi dan karyawannya. Ini mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dan mengurangi kualitas kerja dan membuat institusi menjadi berantakan. Agar transformasi dan pencapaian yang efektif terjadi di institusi pendidikan tinggi, ada kebutuhan yang kuat akan kepemimpinan etis. Moralitas, perilaku etis, dan keadilan adalah puncak kepemimpinan etis untuk memengaruhi dan memotivasi orang lain secara positif (Hartog 2015:409–434) untuk mencapai hal-hal besar dan menjadi etis dalam kehidupan sehari-hari. Orang yang bercita-cita untuk menduduki posisi kepemimpinan membutuhkan pelatihan tentang masalah etika dan moral dalam kepemimpinan. Sangat penting bagi orang-orang seperti itu untuk memperoleh keterampilan yang memungkinkan mereka memimpin secara etis, efektif, efisien, dan inovatif. Penting bagi para pemimpin beracun untuk diberikan pelatihan menyeluruh untuk memahami tujuan kepemimpinan etis, terutama dalam lingkungan akademik. Meskipun demikian, diketahui bahwa umumnya pemimpin yang beracun tidak akan berpartisipasi dengan sukarela dalam sesi pelatihan apa pun yang dirancang untuk mengubah gaya kepemimpinan mereka agar selaras dengan kepentingan organisasi dan konstituen atau pemangku kepentingannya. Alasan lain mungkin karena mereka tidak tahu bahwa mereka adalah pemimpin yang beracun. Namun, apakah mereka memiliki pengetahuan atau tidak tentang toksisitasnya, pelatihan semacam itu tetap harus diberikan. Mereka harus memahami tujuan dari sesi pelatihan yang ditujukan untuk membantu mereka memahami lingkungan kerja mereka agar dapat berkembang.
0 comments:
Posting Komentar