Mengatur Orang dan Organisasi Struktur, Proses dan budaya Elke Loeffler dan Catherine Stait Buku Public Management and Governance Edited by Tony Bovaird and Elke Loeffler (3 edition, 2015)

Mengatur Orang dan Organisasi

Struktur, Proses dan budaya

Elke Loeffler dan Catherine Stait

Buku Public Management and Governance

Edited by Tony Bovaird and Elke Loeffler

(3 edition, 2015)

Banyak negara di dunia mencoba untuk mengefisiensikan dan mengurangi budget di sektor publik terutama biaya untuk staff yang cukup besar menjadi isu kunci dalam human resource management (HRM). Tetapi permasalahan ini bukan satu-satunya gambaran utuh dari HRM. Banyak organisasi sektor publik juga menjadi sadar bahwa kebutuhan akan sumber daya manusia lebih efektif dan meyakinkan dalam  pengembangan staff maupun dalam rekrutmen. pengembangan staf, pergantian staff karena tuntutan menyebabkan jumlah kebutuhan staf tidak seimbang dan tidak optimal merupakan hal yang sulit untuk dicapai

Sektor publik tidak beroperasi dalam ruang vakum, karena merupakan bagian dari society dan sistem politik. Keduanya saling mempengaruhi satu sama lain sepanjang waktu. Keterkaitan antara faktor saling mempengaruhi ini dapat dianalisis melalui PESTEL. Bagaimana dampak keterkaitan satu sama lain mempengaruhi staff dalam kehidupan sosial dimana publik sektor bekerja maka keseragaman akan sulit diterima oleh setiap publik yang memiliki perbedaan satu sama lain, akan lebih efektif jika memiliki kekhususan  dan mampu mengangkat permasalah sosial serta publik di setiap tingkatan. Keberagaman management menjadi penting dalam HRM, modernisasi dan kemampuan diversity yang tepat menjadi agenda penting dalam modernisasi HRM.

Learning Objective

• Untuk memahamami fungsi kunci HRM pada sektor publik

• Untuk memahami bagaimana HRM berkembang di sektor publik dan bagaimana hal tersebut berbeda dari sektor private

• Menjelaskan bagaimana HRM menjadi lebih fleksibel dan European, tetapi masih mempertahankan layers dari konsep lama manajemen personil

• Untuk menjelajahi kunci tantangan HRM menghadap sektor publik dan implikasi dari kebijakan di masa yang akan datang untuk jenis baru tenaga kerja sektor publik

HRM di sektor publik berkembang dan tidak seperti di sektor swasta,  terdapat perbedaan perkembangan dan pandangan HRM tersebut. Melihat juga perkembangan HRM di beberapa negara dan di bagi ke dalam HRM pada negara dengan administrative law dimana pegawai pemerintah adalah pegawai 'permanent' (life time) dan Westminster-type sistem seperti UK dimana staf bisa saja dikurangi tergantung kondisi dan anggaran untuk mencapai efisiensi.  Pada akhirnya, pada masa yang akan datang mengidentifikasi potential HRM isu dan aturan dan profile pada sektor tenaga kerja di publik sektor di masa yang akan datang.

What do we mean by human resource management?

HRM merupakan salah satu bagian penting dalam mengatur organisasi. Strategi dan operasional tugas meliputi:

1. Kualitatif dan kuantitaif tenaga kerja dalam perencanaan untuk menyakinkan kecukupan staff dan kemampuan staff yang available dalam struktur target organisasi yang ditetapkan

2. Memastikan biaya pegawai dengan tujuan dan strategi tiap unit dan keseluruhan organisasi

3. Design dari deskripsi pekerjaan, strategi organisasi dirumuskan dalam sebuah program dan program membutuhkan staf yang ahli dan sesuai sehingga perlu merekrut staf yang sesuai

4. Design remunerasi dan reward system sebagai bentuk peningkatan kinerja berbasi pembayaran

5. Menerima feedback dari organisasi serikat terkait kebutuhan dan pembayaran staff

6. Melatih dan mengembangkan pegawai untuk menyakinkan bahwa staff memiliki kemampuan dan pengetahuan yang dibutuhkan, jika staf yang lama bisa di upgrade akan lebih mudah dan hemat dibanding harus merekrut orang baru karena adaptasi bukan soal kemampuan saja tetapi terkait budaya, nilai dan hubungan dengan staf dan organisasi

7. Menerapkan kode etik, penanganan keluhan dan masalah-masalah pegawai termasuk pendisiplinan

8. Pemutusah hubungan kerja sukarela maupun wajib

9. Tinjauan dan evaluasi kepegawaian sebagai penyempurnaan strategi HRM melalui langkah-langkah prosedural

HRM sekarang berevolusi menjadi lebih luas tidak hanya "manajemen personalia", HRM secara bertahap sudah mengontrol banyak aspek. Ketika old public administrasi dimana manusia hanya diukur dari kinerja, pemeringkatan, dan hasil tetapi melupakan sosial, lingkungan, kesehatan serta aspek-aspek lain yang lebih luas. Sisi ini lebih penting dari keberhasilan yang fokus pada kinerja staf yang terukur.

Bentuk Klasik Dari Definisi Personnel Management

Klasik manajemen personalia adalah soal menemukan, melatih, mengatur bayaran, menjelaskan harapan management, menilai tindakan management, memuaskan pegawai dalam hubungan kebutuhan dan pekerjaan, sepakat dengan masalah dan tantangan yg dihadapi management. Walaupun kesepakatan telah dibuat akan selalu ada gap antara management dan pegawai, sehingga selalu memerlukan mediating kedua belah pihak 

Source (Tottington dan Hall, 1987:14)

Kebijakan HRM ditentukan oleh leadership dari organisasi. Department HRM adalah pemberi saran, masukan pada kebijakan yang akan diambil dan kemudian bertanggung jawab untuk mengimplementasikan melalui framework dan prosedur untuk menempatkan staf sesuai target kebutuhan. Selain itu penempatan orang juga tidak hanya melihat pada kecocokan dan kemampuan orang tersebut pada pekerjaannya tetapi juga pada lingkungan kerjanya. Misal walau seorang staff memiliki keahlian di bidang tertentu tetapi dalam lingkungan kerjanya terdapat ketidakcocokan dengan supervisor, reka atau sistem kerjanya atau prosedur. Untuk memaksimalkan pekerjaan organisasi juga adanya hubungan antar organisasi dan lingkungan eksternal juga perlu dijajal oleh HRD untuk menciptakan lingkungan organisasi yang lebih luas.

Trends in public sector employment and pay

Pengurangan tenaga kerja, berarti penambahan beban kerja yang dilakukan oleh rekan kerja yang bertahan, minus growth berarti jumlah pekerja semakin menurun sementara beban kerja meningkat, teknologi diharapkan dapat membantu mengurangi pekerjaan tetapi apakah dengan beban kerja yang meningkat gaji masih tetap sama. Hal ini juga dapat membatasi kemampuan berlebihan staf untuk meningkatkan keterampilannya dan kompetensinya karena akan memperoleh hasil yang sama.

Proyek penelitian Eropa baru-baru ini menganalisis data EUROSTAT tentang gaji sektor publik menyimpulkan bahwa 18 dari 27 negara menerapkan reformasi gaji terkait penghematan selama tahun 2008–2012, melibatkan kombinasi pembekuan gaji dan/atau pemotongan gaji (Grimshaw et al., 2012: ii). Contoh 9.1 menyoroti beberapa temuan mereka tentang gaji sektor publik di negara-negara Uni Eropa terpilih. Sementara gambaran keseluruhan menunjukkan situasi pembayaran yang memburuk di negara-negara UE, perbedaannya mencolok. Di Denmark dan Jerman, pegawai negeri dan pegawai sektor publik memilikinya tidak mengalami pembekuan gaji atau pemotongan gaji sejak 2008. Di sisi lain, kebijakan pembayaran lebih didorong oleh penghematan di Yunani, Rumania, Spanyol dan Inggris. Tabel 9.1 juga menunjukkan bagaimana kebijakan gaji sangat berbeda di seluruh UE – tidak semua staf sektor publik demikian menikmati gaji bulan ketiga belas dan keempat belas yang baru saja dipotong Yunani

What’s different about human resource management in the public sector?

Banyak pengetahuan untuk berbagai antara sektor private dan publik  dan pengetahuan tersebut sangat penting dan dapat menjadi berbagai alternatif pilihan dalam pengelolaan HRM di kedua sektor. Tetapi sistem politik dan nilai-nilai publik dan jangkauan stakeholder yang beragam dan berbagai maksud dan tujuan membuat sektor publik menjadi lebih kompleks.

Example 9.1

The London Borough of Lambeth mengembangkan serangkaian fokus-citizen perilaku yang harus ditanamkan pada pegawai publik, ada 13 perilaku yang harus dibangung dalam frameork kinerja dan hasilnya adalah perilaku, hal ini termasuk kompetensi seperti berkomitmen, merasa memiliki, bekerja secara kolaboratif, fokus pada warga negara, cerdas secara politik dan EMPATI. Sikap Empati pada warga negara sebagai salah satu sikap yang sangat penting yang harus dimiliki pegawai publik. Sikap ini merupakan perasaan dan perspektif, dan melakukan tindakan terhadap konsumennya, mendengar dengan akurat dan memahami kondisi serta keadaan dan warga, merasakan, melihat dari perspektif orang lain dan mengakui, mengenali alasan yang mendasari mengapa seseorang mungkin mengatakan atau melakukan hal-hal yang mereka lakukan.

Mengapa empati penting? Jika kita ingin benar-benar terlibat dengan warga maka kita perlu untuk dapat menempatkan diri kita pada posisi mereka. Kita harus mampu menanggapi warga negara dalam cara yang kita sendiri ingin diperlakukan - dengan sopan dan hormat dan, di mana tepat, dengan kehangatan dan kasih sayang. Empati akan menjadi sangat penting jika kita melibatkan dan melibatkan beberapa individu yang paling rentan di wilayah yang mungkin tidak dapat sepenuhnya mengartikulasikan pikiran atau perasaan mereka. 

Source: Adapted from Hay Group (2012)

Level dari empati 

1. Level 1 (mendengarkan dengan penuh perhatian serta tenang dan profesional)

2. Level 2 (memahami emosi, memahami non verbal dari warga negara, intonasi, ekspresi, read feeling  dsb)

3. Level 3 (memahami maksud atau arti, memahami pikiran tidak hanya dari kata, tulisan tapi emosional dan ekspresi, serta mampu menghubungkan latar belakang yang beragam

4. Level 4 (memahami akar permasalahan yang dihadapi warga, segera merespon, mampu melihat dari perspektif dan tantangan dari orang lain yang mengharapkan hasil)

Politik sangat kuat mengontrol, transparansi dan akuntabilitas menjadi sorotan bagaimana kinerja public sector dan seperti apa yang harus dilakukan , parlemen akan mengevaluasi melalui kekuatan politiknya. Hubungan yang kuat dan kompleks antara pegawai publik dan pejabat politik terpilih dalam periode politik. Sangat kompleks ketika pegawai publik bisa bekerja independen, karena pejabat politik memiliki gayanya untuk mengatur pegawai publik. 

Beberapa hubungan antara minister dan top civil servant (Riddell, 2013: 2-3)

1. Banyak tekanan ke minister untuk memperbaiki kinerja departemen nya, sehingga perubahan seperti infrastruktur, teknologi dan sebagainya untuk melakukan perbaikan dan inovasi dalam setiap kementerian yang dipimpinnya, Minister memerlukan saran bagaimana kebijakan secara praktis dilakukan melalui birokrasi, bentuk, budaya dan struktur birokrasi akan mempengaruhi kebijakan secara praktikal di laksanakan.

2. Minister enggan untuk disalahkan atas tindakan atau kekurangan terutama yang dilakukan oleh pegawai publik di bawahnya. Aturan dan prosedur sudah jelas dikeluarkan sehingga kesalahan bawahan adalah tindakan administratif yang bukan menjadi tanggung jawabnya lagi. Tetapi hubungan yang kurang baik jalur komando membuat beberapa kebijakan tidak berjalan secara praktis karena diblokir atau dibuat frustasi oleh bawahannya aparat publik yang setengah hati menjalan kebijakan tersebut.

3. Perubahan yang terjadi pada minister membuat pegawai publik merasa tidak aman terutama dengan perubahan berbagai kebijakan dari pergantian menteri.

4. Parlemen bersama dengan media dan publik menjadi sangat tegas dalam menekan dan meminta pertanggungjawaban pegawai publik. Tekanan berat tersebut menjadi masalah yang cukup besar, apabila tidak diselesaikan akan berdampak pada mundurunya pada pegawai publik yang kompeten karena terlalu banyak tekanan dibanding tambahan pada kekuatan yang positif seperti gaji, status sosial, bonus maupun fasilitas serta status.

Pegawai negeri mau tidak mau akan selalu diseret masuk ke dalam politik, melalui berbagai kepentingan politik dan tekanan tetapi dibalik itu ada sesuatu yang lain yang menyeret aparat publik ke dalam politik oleh para politisi.

Public Value vs Private Value

Faktor kunci yang membedakan antara HRM sektor publik dan sektor private adalah nilai-nilai publik. Konsep nilai publik  (Bennington dan Moore, 2011) meliputi tidak hanya hasil seperti magnet bagi individu, famili dan komunitas dimana layanan publik disampaikan. Otoritas lingkungan dan operational kapasitas juga harus mampu menyampaikan hasil.

Case example 9.2 The politicization of civil servants in Spain

Tantangan nyata bagi Spanyol – di luar keadaan ekonominya saat ini – adalah bagaimana mengatasinya masalah tata kelola publiknya. Korupsi dan maladministrasi terkenal di kalangan kelas politik. Publik administrasi di tingkat negara bagian, regional dan kota tetap dipolitisasi dan ditunggangi perlindungan. Pegawai negeri yang terlalu berkomitmen pada legalisme dan supremasi hukum sering diletakkan di satu sisi. Kurangnya layanan sipil yang otonom dan tidak terpolitisasi di tingkat pemerintah daerah. Hanya sedikit pegawai negeri yang berani menentang secara legal atau etis. Instruksi yang meragukan dari atasan mereka, dan mereka yang menghadapi pembalasan.

Ada yang menganggap desentralisasi kekuasaan terhadap pemerintahan daerah tanpa kontrol administratif independen sebagai sumber utama korupsi. Minoritas radikal menganjurkan pemulihan negara yang sepenuhnya terpusat, seperti di bawah Franco. Namun, sangat sedikit yang mengusulkan penguatan mekanisme kontrol atas pemerintah: harus ada pemeriksaan menyeluruh dan keseimbangan, termasuk lebih baik atas ketidakberpihakan pegawai negeri, yang dimaksudkan untuk netral secara politik.

Sumber: Diadaptasi dari Cardona (2014) dan Loeffler (2001)

Lingkungan otorisasi terdiri dari sejumlah aktor yang berbeda, termasuk politisi yang menetapkan tujuan kebijakan untuk organisasi sektor publik, tetapi juga mitra organisasi dan pemangku kepentingan lainnya yang lebih luas. Konflik dalam lingkungan otorisasi adalah hal biasa. Misalnya, antara pemerintah pusat dan daerah, kepentingan profesional dan manajerial dan pelindung status quo dan pendukung perubahan. Pemimpin di tingkat organisasi sering bertindak sebagai penyangga antara staf mereka dan kompleksitas, kontradiksi dan paradoks yang terlihat di dalamnya. Lingkungan yang berwenang dengan berbagai tingkat keberhasilan. Dimana staf di depan umum organisasi menemukan diri mereka berusaha untuk memenuhi kriteria yang diberlakukan oleh otoritas yang berbeda lingkungan, kejelasan peran mereka menderita, yang kemungkinan memiliki efek serius pada kinerja mereka (Tummers et al., 2012).

Motivation

Motivasi pemimpin, manajer dan staf juga berbeda antar sektor. Namun, ada mungkin lebih sedikit perbedaan motivasi antar sektor daripada yang kadang-kadang diperkirakan, setidaknya bila dilihat dari perspektif kontras 'Teori X' dan 'Teori Y' (McGregor, 1960). Teori X menyarankan perlunya manajemen otoriter untuk mendorong staf yang tidak mau perilaku produktif untuk mencapai tujuan yang ditetapkan untuk mereka, menggunakan pengawasan ketat dan sistem kontrol yang komprehensif. 'Teori Y', di sisi lain, menunjukkan bahwa staf menikmati pekerjaan, memiliki motivasi diri, melatih pengendalian diri dan, dengan kondisi yang menguntungkan, akan menerima tanggung jawab, untuk mencapai tujuan yang menjadi komitmen mereka – 

Kotak 9.2. Tentu, Para menteri Inggris sering melihat pendekatan 'nama dan rasa malu' sebagai kunci untuk perbaikan kinerja (Bevan, 2010), sementara politik nasional sering mengagungkan 'budaya menyalahkan', keduanya tipikal Teori X. Namun, masih mungkin merancang layanan publik sedemikian rupa mempertahankan perbedaan antara 'etos pelayanan publik' dan etos kepentingan pribadi murni - lihat Kotak 9.3.

Box 9.2 Theory X and Theory Y in the public sector

Departemen kesehatan menganggap mereka pada teori Y dimana mereka bekerja sesuai passion, tetapi pada kenyataanya mereka hanya lip service pada theory Y, bisa saja setiap kementerian bilang semua pelayanan gratis dan memberikan terbaik tetapi pada kenyataannya tindakan dan apa yang dirasakan secara langsung oleh masyarakat yang berbicara.  Terkadang prosedur tersebut malah jauh lebih sulit memperoleh otonomi, melimpahkan pengambilan keputusan di organisasi lokal dan melepaskan fleksibilitas yang lebih besar, inovasi dan daya tanggap terhadap pasien yang diasumsikan pergi dengan itu. Anda mungkin mengira ini adalah kemenangan Teori Y, tetapi jauh dari itu. Sebagai permulaan, adalah adakah orang lain yang melewatkan kontradiksi yang melekat di sini? Lakukan dengan baik dan kami akan membebaskan Anda untuk melakukannya bahkan lebih baik. Tapi tentunya jika Anda benar-benar yakin organisasi NHS pada akhirnya akan bekerja lebih baik jika mereka gratis, lalu mengapa tidak membebaskan mereka saja?

Box 9.3 ‘Knights’ or ‘knaves’ and their treatment of ‘queens’ or ‘pawns’?

Julian Le Grand menetapkan pendekatan yang berbeda untuk memahami motivasi di masyarakat dan publik sektor - dia membedakan antara pegawai negeri yang bertindak sebagai 'ksatria' (yaitu murni dimotivasi oleh kepentingan publik) dan 'knaves' (yaitu murni dimotivasi oleh kepentingan pribadi) dan menunjukkan naif untuk memperlakukan mereka sepenuhnya sebagai penjahat, seperti halnya memperlakukan mereka sepenuhnya sebagai ksatria. Dia menegaskan bahwa bukti menunjukkan bahwa orang yang bekerja di pelayanan publik lebih altruistik daripada mereka yang bekerja di sektor swasta.

Namun, jika Anda memperlakukan orang seolah-olah mereka penjahat, mereka sering berubah menjadi penjahat, melayani tujuan mereka sendiri dengan mengorbankan pengguna - dan pemerintah. Misalnya, mereka mungkin mengabaikan apa pun yang tidak ada targetnya dan, jika ada target, mereka mungkin mengutak-atik angka. Lantas bagaimana seharusnya kita mendesain pelayanan publik, jika profesional dan pelayanan publik lainnya. Pekerja adalah campuran dari penjahat dan ksatria, dan jika kita ingin pengguna layanan publik diperlakukan lebih seperti ratu daripada pion?

Le Grand menyarankan bahwa langkah pertama adalah memastikan bahwa kepentingan pribadi dan altruisme terpenuhi bukan konflik. Konsultan rumah sakit tidak boleh mengambil keputusan yang memanjang daftar tunggu mereka, sehingga lebih banyak pasien mereka didorong untuk menggunakan pribadi mereka praktik. Lebih positifnya, insentif knavish dan ksatria harus diselaraskan, misal melalui pilihan dan persaingan dalam pelayanan publik. Memberi pilihan mengubah pengguna jasa menjadi 'ratu' dengan kekuatan, bukan bidak yang bergantung pada keputusan profesional. Serentak, penyedia layanan yang kompetitif dapat merasa bahwa mereka memberikan kontribusi untuk kebaikan publik, serta sukses secara profesional. Di sini, tekanan kompetitif beroperasi sebagai secara efektif seolah-olah penyedia adalah penjahat dan murni mementingkan diri sendiri, sementara mereka semangat ksatria merawat orang lain dipertahankan. Tidak perlu mengubah satria menjadi knaves untuk pion untuk menjadi ratu.

Sumber: Diadaptasi dari Julian Le Grand (2003)

Box 9.4 Perkembangan konsep publik di US public administration

Government by gentlemen : Aristocrats

Dimana para pemimpin adalah orang-orang berpendidikan, muncul dalam pembentukan negara USA. Para pemimpin adalah mereka yang memiliki kapasitas dan darah biru dan memiliki prestige pada pekerjaan, orang-orang yang sudah dihormati seperti para pemimpin militer, pejuang bangsa, ulama serta akademisi hebat. Di Dalam masyarakat status sosial mereka sudah tinggi.

Government by the average: democrats

konsep demokrasi dimana setiap orang sama, suara professor sama dengan suara lulusan SD, pekerjaan publik adalah milik setiap orang mulai dari yang bodoh maupun  yang pintar sama saja, intinya bagaimana dapat publik percaya pada pimpinan, yang paling merakyat dan disukai publik dia yang akan dipilih sebagai pemimpin

Government by the good: meritocrats

Pemimpin harus cakap, memiliki kualifikasi dan kompetensi pada jabatan sesuai merit system, ketika government by average menimbulkan berbagai spoil system maka perlu orang yang tepat sesuai dengan kompetensinya menduduki posisinya . Setiap jabatan bisa diduduki semua orang asal memenuhi syarat yang diminta pada jabatan tersebut.

Government by the efficient: managers

Konsep ini berkembang dari efisiensi yang ketat dilakukan oleh pihak swasta dan diterapkan dalam sektor publik, Pengetahuan dari science diimplementasikan dalam government. Pengoalaha yang efisien menjadi faktor kunci dalam pembangunan, pelayanan pemerintah, dan kewajiban pemerintah

Government by the executive: administrators

Organisasi publik meluas dan harus dapat mengatur bisnis besar di dalamnya ada keuangan, personalia, perencanaan dan koordinasi. Kejujuran, netralitas politik dan efisiensi semuanya diperlukan untuk menciptakan keterampilan manajemen yang multi dimensi.

Government by specialists: professionals

Dengan berkembangnya negara kesejahteraan modern, tugas administrasi menjadi sangat tinggi, khusus, yang membutuhkan perekrutan profesional dengan latar belakang teknik, kedokteran dan disiplin ilmu lainnya.

Sumber: Diadaptasi dari Johnson (1992: 360–363) mengikuti Mosher (1968)

The evolution of human resource management in the public sector

HRM bukanlah konsep yang statik tetapi konsep yang sangat dinamis bahkan paling dinamis, teknologi bisa saja berubah cepat tetapi manusianya jauh lebih cepat berkembang di bidang kecepatan perkembangan lainnya. ide tentang bagaimana pegawai publik yang baik juga tidak stabil, dahulu pegawai publik yang baik adalah pegawai yang tegas dan strength tetapi kemudian berubah menjadi pelayanan yang baik, hal tersebut berganti sepanjang waktu.HRM dipengaruhi oleh berbagai aspek seperti politik, sosial, sistem, legal dan kesemuanya juga berganti-ganti sepanjang waktu. Mosher (1968) membedakan 6 tipe dari publik personal concept selama evolusi US administrasi publik. Masing-masing konsep tersebut sangat populer di masanya dan menjadi sejarah bagaimana perkembangan evolusi publik administrasi di USA. 

Sampai saat ini masing-masing konsep tersebut masih berjalan dan dominasi yang lebih besar pada masanya masing-masing. Perubahan yang terjadi secara bertahap dan terkotak-kotak tidak secara menyeluruh dan radikal karena aturan legal framework yang tidak mudah diubah-ubah sehingga perlu waktu untuk penyesuaiannya. Selain itu, satu pendekatan tidak pernah sepenuhnya menggantikan yang lain – seperti yang ditunjukkan oleh Johnson (1992: 360). keluar, 'dalam pelapisan konsep personel publik ini, tidak ada yang sepenuhnya dibuang'. Memang, bahkan tradisi aristokrat berlanjut secara informal dengan dominasi lulusan dari atas universitas di posisi federal yang tinggi, sedangkan konsep orang 'rata-rata' telah menerima yang baru hidup dalam program kesempatan kerja yang sama sejak tahun 1960-an. Seperti tuntutan masyarakat staf sektor terus berubah, lapisan baru akan ditambahkan ke konsep sektor publik yang ada personil.

The Flexibilisation And Europeanisation Of Civil Service Systems

HRM pada sektor publik tentu sangat kuat sekali berkaitan dengan legal framework dan bersandar pada sistem administrasi hukum  antara sistem civil law dan custom law, antara anglo saxon/customs law seperti pada negara UK, USA dan continental law/civil law seperti pada jerman dan belanda. Pegawai sektor publik terikat kuat dengan aturan pemerintah dalam pelaksanaannya. World bank (2001) menyarankan bahwa Hakikat status PNS adalah peraturan perundang-undangan yang membentuk kontrak kerja berbeda dari hukum perburuhan umum di suatu negara dan juga secara umum berbeda dari yang ditemukan tempat lain di sektor publik, mis. dalam bidang kesehatan atau pendidikan. Ini menyarankan empat kriteria utama yang membedakan status pegawai negeri dari pengaturan pekerjaan lainnya:

1. Pegawai negeri 'diangkat' dengan keputusan lembaga publik yang berwenang di sesuai dengan UU PNS.

2. Begitu diangkat, ada banyak kendala dalam pemberhentian, karena PNS tidak hanya pegawai negara tetapi juga memiliki peran konstitusional.

3. Ada lebih banyak kendala pada tindakan pegawai negeri daripada pada kelompok lain, lagi karena peran strategis dan konstitusional mereka.

4. Pegawai negeri berada di dalam pemerintah pusat sipil atau pemerintah daerah.

The blurring between career and position-based HRM systems

Secara tradisional, perbedaan mencolok antara career-based dan position-based pada HRM sistem, sistem karir menjelaskan model pegawai bekerja bertahap dari awal karir dan berkembang hingga menaiki posisi yang lebih tinggi, karir berjalan dengan jangka waktu yang panjang dan pegawai adalah permanen di sepanjang hidupnya (lifelong career in public sector). Prosesnya pun bertahap dengan berbagai seleksi administrasi, kualifikasi akademis dan ujian yang fokus pada pengetahuan teknis pada bidang pekerjaannya. Sementara itu position-based sistem dilain pihak, ada perekrutan orang diluar organisasi yang pada posisi yang spesifik atau area kerja yang sama. Mencari orang dari manapun yang memiliki spesifik kemampuan dan kompetensi pada jenis pekerjaan yang sedang dicari untuk di duduki. Perekrutan ini berdasarkan spesifik skill pada jabatan dan hanya mereka yang memiliki skill tersebut dapat mengisi jabatan. 

“Westminster-trype/cuman law/Anglo-Saxon dan Administrative law/Civil law/ continental”

Sistem position-based ini banyak diterapkan pada administrasi publik westminister sedangkan pada negara administrative law seperti jerman, belanda dan prancis cenderung menggunakan career based system. dan banyak negara juga mencampurkan model tersebut dengan maksud mengurangi efek negatif dari masing-masing sistem. Contoh german public sector mempekerjakan pegawai sektor publik untuk masa kerja yang panjang sebagaimana aturan umum, tetapi ada juga pegawai sektor publik dengan waktu yang terbatas (special case) yang direkrut untuk spesifikasi pekerjaan dengan jangka waktu tertentu di dalam sektor publik.

Sejak 1980-an, sejumlah negara OECD telah mengurangi tingkat perlindungan sipil pelayan dan menyelaraskan kondisi kerja mereka dengan kondisi yang lebih fleksibel biasanya ditemukan di sektor swasta. Sebagian besar negara Eropa Tengah dan Timur telah mencontoh mereka. Pelayanan sipil pada tradisi negara hukum kontinental (Rechtsstaat) (Van der Meer et al., 2015), yang sering dianggap sangat tidak fleksibel. Namun, Farnham dan Horton (2000) menyimpulkan bahwa, pada kenyataannya, berbagai 'fleksibilitas' sudah dapat ditemukan di seluruh publik layanan dari semua negara OECD (walaupun agak berbeda antara sistem politik), termasuk fleksibilitas dalam persyaratan kontrak, jam kerja dan lokasi kerja, gaji, lama kerja kehidupan kerja dan tugas – sekali lagi, ini menunjukkan pengoperasian ‘model campuran’.

Case example 9.3 The dual structure of public sector employment in Germany

Pegawai negeri Jerman terdiri dari tiga kelompok dengan status berbeda: pegawai negeri (Beamte), pegawai tetap (Angestellte) dan pekerja (Arbeiter). Sedangkan digaji karyawan dan pekerja memiliki kontrak kerja berdasarkan hukum privat, hukum posisi pegawai negeri Jerman, termasuk hak gaji dan pensiun, bukan hasil dari tawar-menawar kolektif tetapi dari Undang-Undang Parlemen. Oleh karena itu, dalam hukum publik. Pegawai negeri Jerman melayani – dan diharapkan setia kepada – ‘negara’. Sipil Jerman tidak memiliki hak untuk mogok tetapi mereka juga tidak harus memberikan kontribusi dana pensiun. Namun, keseragaman de jure pegawai negeri Jerman sebagian ilusi. Ketika skala gaji dan pensiun diselaraskan di seluruh Jerman, struktur federal dari Administrasi publik Jerman berarti bahwa layanan publik subnasional di negara bagian (Tanah) tingkat menyimpang secara signifikan. Selain itu, pembagian fungsional antara PNS dan pekerja kerah biru dan putih, meskipun diabadikan dalam konstitusi, pada kenyataannya menjadi semakin kabur berkaitan dengan tugas yang dilakukan, gaji, kondisi pekerjaan dan tunjangan sosial. Proses ini dipercepat oleh serikat pekerja yang berhasil strategi untuk mendapatkan kondisi yang lebih menguntungkan yang dinikmati oleh satu kelompok ditransfer ke semua kategori lain dari staf sektor publik.

Sumber: Diadaptasi dari Loeffler (1997: 76–78)

Efek paling penting dari prinsip-prinsip ini pada sistem HRM sektor publik terkait dengan ketentuan yang mengatur non-diskriminasi dan kesetaraan sebagaimana diatur dalam Pasal 13 dan 141 dari Traktat EC, khususnya melarang diskriminasi atas dasar jenis kelamin, usia, ras atau asal etnis, agama atau kepercayaan, disabilitas atau orientasi seksual. Peningkatan kerjasama antar pemerintah pada isu-isu HRM sektor publik (misalnya, melalui Jaringan Administrasi Publik Eropa, EUPAN, www.eupan.eu) juga memperkuat European Isasi sistem layanan sipil nasional dan sektor publik yang lebih luas

praktik SDM. Misalnya, Kepresidenan UE Italia pada tahun 2014 menugaskan survei tentang manajemen kompetensi di antara anggota EUPAN, mengeksplorasi dampak dari pemerintahan terbuka tentang modernisasi sektor publik dan menyelenggarakan lokakarya untuk mempromosikan penggunaan bahasa Eropa alat penilaian diri kualitas, Common Assessment Framework. Program kembar dibiayai oleh Uni Eropa juga telah memberikan kontribusi terhadap Europeanisasi sektor publik praktik SDM. Namun, terlepas dari kemajuan yang dicapai melalui semua inisiatif ini, baru-baru ini evaluasi profesionalisme pegawai negeri di Armenia, Azerbaijan, Georgia, Moldova dan Ukraina (Parrado, 2014) menunjukkan bahwa jalan masih panjang untuk menempatkan UE prinsip-prinsip administrasi sepenuhnya ke dalam praktek di seluruh Eropa.

Key Challenges Facing Public Sector HRM

Beberapa isu yang dihadapi dalam HRM antara lain adalah keyakinkan calon pelamar yang berbakat bahwa bekerja di sektor publik adalah pekerjaan menarik. Ketika anggaran terkait tenaga kerja semakin kecil maka hal ini menjadi isu salah satu motivasi adalah pay for performance, otonom dan profesional.

Aging Society And Workforce

Pekerja yang menua, terjadi gap generasi dan seperti yang ditunjukkan oleh christoph Demmke (Demmke, 2014), ini tidak hanya menceritakan fokus baru pada peningkatan kesehatan tenaga kerja dan pemutakhiran basis pengetahuan dan keterampilan staf seiring bertambahnya usia – ini juga menimbulkan masalah keadilan antar generasi, mengingat bahwa rekrutan muda cenderung mendapatkan kesepakatan yang lebih buruk dalam hal pensiun, hak dan manfaat lainnya (jika memang ini masih tersedia sama sekali).

Diversity management

Isu kedua yang dihadapi banyak pemerintah adalah keragaman. Manajemen keragaman di masyarakat sektor tidak hanya mencakup berurusan dengan tenaga kerja publik yang terdiri dari campuran latar belakang dan kompetensi tetapi juga tentang pendekatan berbasis aset di HRM yang nilai-nilai dan memanfaatkan kompetensi yang berbeda, pengalaman dan perspektif staf untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas pemerintah, dan memenuhi harapan staf yang berbeda (lihat Kotak 9.5).

Mencapai keragaman adalah proses jangka panjang yang harus menjadi bagian integral dari strategi perencanaan. Mengingat perubahan demografis, ada kebutuhan untuk melihat kembali gender pengarusutamaan untuk memungkinkan dan memberi insentif kepada lebih banyak perempuan untuk mencapai manajemen menengah dan atas posisi di sektor publik. Dimensi kesetaraan lainnya, seperti usia, kelompok etnis, agama, seksualitas, dll. juga seringkali sangat penting. Apalagi ada operasional penting masalah yang terlibat – misalnya, warga negara yang menjalankan peran baru sebagai sukarelawan mungkin perlu melakukannya didukung dan dilatih oleh para profesional – tugas baru bagi para profesional tersebut.

Definisi Keragaman

Menurut OECD (2009), definisi keanekaragaman terbagi menjadi tiga kelompok utama: (1) Keanekaragaman sebagai kesempatan yang sama, yang terutama mengacu pada pencegahan diskriminasi dalam hal jenis kelamin, usia, etnis, agama atau kepercayaan, orientasi seksual, pandangan politik, kecacatan, dan penampilan fisik, menjamin netralitas proses HRM dan majikan publik. (2) Keberagaman sebagai sumber daya, yang bertujuan untuk memahami, menghargai, dan mewujudkannya manfaat pengalaman hidup yang berbeda, kompetensi, dan sosial-ekonomi dan latar belakang budaya dapat membawa ke kinerja pelayanan publik, terlepas dari etnis, latar belakang budaya, orientasi seksual, kecacatan atau usia mereka, hingga meningkatkan kapasitas pemerintah dan kepuasan orang-orang yang bekerja di layanan publik. (3) Keanekaragaman sebagai inklusivitas, yang menyinggung untuk bekerja secara strategis, jangka panjang dan cara bersama untuk memastikan perubahan struktur dan sistem untuk memanfaatkan kompetensi relevan yang dimiliki orang.

Sumber: OECD (2009)

Performance-Related Pay

Pembayaran terkait kinerja (PRP) tetap menjadi isu topikal namun kontroversial untuk HRM di publik sektor. Beberapa argumen menekankan aspek keadilan (lihat Kotak 9.6), sedangkan argumen lainnya tekankan betapa sulitnya untuk menerapkannya dan bahwa hal itu dapat menimbulkan beberapa efek negatif (melihat Kotak 9.7). Di Inggris, PRP masih relatif jarang, meski terus meningkat. Tinjauan bukti baru-baru ini oleh Ray et al. (2014) menunjukkan bahwa saat ini satu-satunya sistem PRP skala besar yang mapan di sektor publik Inggris adalah untuk dokter umum, meskipun skema PRP untuk staf individu telah tersebar luas selama beberapa waktu di layanan sipil dan bonus tim juga telah diberikan diuji coba. Ini melaporkan bahwa pemerintah Inggris baru-baru ini berkomitmen untuk menghubungkan perkembangan pembayaran untuk kinerja di pelayanan sipil, sekolah, NHS, penjara dan polisi. 

Secara lebih luas, hanya enam negara yang dilaporkan dalam survei OECD 2010 bahwa mereka tidak memiliki sistem pembayaran terkait kinerja (Belgia, Yunani, Islandia, Meksiko, Polandia, dan Turki) (OECD, 2012 a: 86). Namun, pengalaman dengan PRP beragam – meskipun demikian terus menarik bagi para komentator seperti Bank Dunia, beberapa skema telah dilakukan masalah desain dan implementasi dengan efek negatif pada motivasi staf (OECD, 2012a). Karena penilaian kinerja di sektor publik menimbulkan banyak kesulitan (lihat bab 11), maka itu tidak mengherankan bahwa penilaian kinerja staf bermasalah. Biasanya, satu mungkin mengharapkan kinerja aktual dari setiap tenaga kerja mengikuti kurva berbentuk lonceng yang khas dari distribusi normal, dengan mayoritas staf cenderung rata-rata, beberapa di atasnya dan beberapa di bawah. 

Namun, di sebagian besar negara, penilaian kinerja cenderung tidak membedakan banyak antara tingkat kinerja yang berbeda oleh pegawai negeri, untuk sejumlah alasan. Tinjauan Hutton tentang Bayaran Adil di sektor publik menekankan bahwa 'keadilan' dalam hal karena gurun pasti menyiratkan bahwa gaji harus bervariasi sesuai dengan individu pertunjukan. Selain itu, sektor publik mungkin kehilangan staf berkualitas tinggi karena tidak menawarkan kesempatan dan insentif yang memadai untuk berprestasi. Oleh karena itu merekomendasikan bahwa pembayaran kinerja untuk staf senior tidak boleh ditinggalkan, bahkan menghadapi kritik publik terhadap bonus dan kesulitan implementasi yang terkenal.

Ini menyarankan sejumlah pendekatan untuk menerapkan PRP. Sejak studi perilaku menunjukkan bahwa individu lebih kuat dipengaruhi oleh prospek kerugian daripada keuntungan, disarankan mengkonfigurasi ulang sistem PRP untuk manajer senior untuk menyertakan elemen pembayaran 'dapatkan kembali'. Ini akan melihat eksekutif diharuskan untuk memenuhi pra-perjanjian. Tujuan kinerja untuk mendapatkan kembali sebagian dari gaji pokok mereka yang telah dibayarkan ditempatkan pada risiko. Hanya jika tujuan tercapai, para eksekutif akan menerima gaji pokok penuh mereka dan hanya jika tujuan terlampaui dengan jelas barulah penghargaan tambahan dapat diberikan. Tinjauan Hutton juga menyarankan bahwa mungkin untuk merancang berbasis tim insentif yang mendamaikan pentingnya gurun karena dengan kenyataan yang dihasilkan secara kolektif diproduksi oleh seluruh tenaga kerja organisasi. Ini disebut ini pendekatan 'gainsharing' – pembagian imbalan dari perolehan produktivitas dan penghematan yang dihasilkan di antara semua staf yang berkontribusi pada mereka.

Sumber: Diadaptasi dari Hutton (2011: 11)

Box 9.7 Evidence on the effects of PRP

Tinjauan PRP baru-baru ini di sektor publik Inggris telah menemukan bukti bahwa skema PRP dapat efektif dalam meningkatkan hasil di tiga layanan publik yang dipelajari (kesehatan, pendidikan dan pegawai negeri). Namun, kesimpulan utamanya adalah hasilnya dari PRP dicampur, dan banyak bergantung pada konteks organisasi dan pekerjaan dan desain skema dan implementasi. Selain itu, di mana efek positif ditemukan, terkadang kecil dan mungkin berumur pendek. Disimpulkan bahwa sulit untuk menarik kesimpulan tentang efektivitas PRP untuk layanan publik tertentu dan bahkan lebih sulit untuk mengevaluasi efektivitas biaya skema PRP, dengan mempertimbangkan biayanya. Ada beberapa bukti 'permainan' sebagai akibat dari PRP, dan bahkan kecurangan langsung (mis. di mana pejabat sekolah bersekongkol untuk mengubah nilai ujian siswa atau di mana dokter mengurangi jumlah pasien yang memenuhi syarat untuk meningkatkan kinerja sesuai target ukuran).

Sumber: Diadaptasi dari Ray et al. (2014)

Culture Change

Perubahan budaya generasi mempengaruhi perubahan perilaku tujuan dan suasana staf sektor publik terkait motivasi, perubahan kebutuhan dan orientasi dalam perilaku staf menciptakan budaya organisasi yang berlaku pada masing gap budaya Masalah budaya organisasi dibahas secara rinci di bab 5. Apa yang paling penting untuk HRM adalah bahwa, seperti Handy (1993) mengingatkan kita, beberapa budaya yang berbeda dapat beroperasi dalam suatu organisasi sekaligus. 'Peran' dan 'budaya tugas' Handy mungkin paling dipertimbangkan tipikal organisasi sektor publik, meskipun staf sering menunjukkan bahwa mereka merasa berada di budaya 'kekuasaan', dan manajer senior sering mencurigai staf mereka berperilaku seolah-olah berada di budaya 'orang'. Seruan sederhana untuk mengakui bahwa 'kami adalah SATU otoritas lokal' lebih dari itu cenderung membuat staf skeptis tentang kredibilitas pemimpin mereka daripada merekrut dukungan staf perubahan budaya.

Johnson dkk. (2008) menyajikan model yang koheren dari 'jaring budaya', yang membantu memperjelas mengapa perubahan budaya bisa menjadi tantangan seperti itu. Manajemen puncak lebih cenderung untuk fokus pada perubahan dalam elemen 'lebih keras' dari jaringan budaya, yang paling terlihat oleh mereka, seperti kekuatan, struktur dan mekanisme kontrol. Namun, itu adalah elemen 'lebih lembut' seperti simbol, cerita, ritual, dan rutinitas yang lebih terlihat oleh staf garis depan dan manajemen menengah. Dia apakah aspek-aspek 'lebih lembut' ini yang dalam prakteknya cenderung jauh lebih penting dalam mempengaruhi perilaku sebagian besar karyawan. Fungsi HRM yang terinformasi dan terkoordinasi adalah sangat mungkin membantu menyatukan kedua sisi perubahan budaya organisasi ini.

The Government Workforce Of The Future

Di masa penghematan, lebih sulit lagi bagi pemerintah untuk memastikan kapasitas tenaga kerja untuk itu masa depan, sekaligus mencari penghematan efisiensi. Untuk 'mendapatkan orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat’ (OECD, 2012b), organisasi publik membutuhkan staf dengan jangkauan yang luas berbagai rangkaian keterampilan yang khas dan kompleks, yang menjangkau seluruh profesional yang khas pengelompokan dan spesialisasi layanan (Peck dan Dickinson, 2008). Secara khusus, empat lama peran tetap penting, termasuk:

1. Regulator yang meliputi penilaian kinerja sumber daya terhadap standar;

2. Pelindung yang penekanannya adalah campur tangan untuk mencegah kerugian;

3. Ajudikator yang disyaratkan untuk mengambil keputusan atas perimbangan alat bukti;

4. Ahli yang berperan untuk melakukan penilaian dalam pengambilan keputusan, penarikan keterampilan dan pengalaman yang relevan.

Mengingat tingkat perubahan di sektor publik, peran baru dan akibatnya keterampilan baru muncul secara teratur. Sullivan (2011) mengemukakan bahwa, untuk menjalankan tradisi mereka, baru dan peran yang berkembang, pegawai negeri membutuhkan seperangkat 'literasi abad kedua puluh satu', termasuk: keterampilan antar-pribadi, khususnya fasilitasi, empati dan keterampilan politik; keterampilan mensintesis, termasuk mengumpulkan dan memilah bukti, menganalisis, membuat penilaian, menawarkan kritik dan menjadi kreatif; keterampilan mengatur untuk kerja kelompok, kolaborasi dan peer review; keterampilan komunikasi, memanfaatkan lebih banyak dan lebih baik sumber daya baru dan multimedia.

Berdasarkan gagasan tersebut, Needham dan Mangan (2014) telah menyarankan peran kunci yang pegawai negeri abad kedua puluh satu perlu bermain. Peran pendongeng dapat dilakukan oleh staf di tingkat manapun dalam pelayanan publik, menggunakan visi kemungkinan perubahan untuk membuka gambaran tentang masa depan yang berbeda bagi pengguna layanan, warga negara, dan staf. Peran tim sumber daya penyelidik dapat dikembangkan menjadi penenun sumber daya, menggabungkan sumber daya publik dalam yang baru, cara dan mendorong individu dan masyarakat untuk menghasilkan sumber daya baru. Sering restrukturisasi, fungsi baru dan pendekatan baru untuk layanan terpadu membutuhkan desain keterampilan seorang arsitek sistem. Seorang navigator diperlukan untuk memandu warga, pengguna layanan, dan pengasuh melalui berbagai kemungkinan yang tersedia dalam sistem pelayanan publik daerah. Peran dari komisaris menantang bagian sistem layanan yang berorientasi pada penyedia. Dengan kompleksitas pendanaan, kelayakan dan akses ke layanan publik, pengguna layanan membutuhkan dukungan dari seorang broker. Akhirnya, reticularis dengan keterampilan jaringan dibutuhkan untuk bekerja melintasi batas dan menyatukan semua aktor yang relevan dengan pencapaian hasil yang diinginkan publik.

HRM adalah fungsi kunci dari manajer di sektor publik. Ini tidak hanya mencakup 'orang-orang kegiatan manajemen dari departemen personalia spesialis di pusat organisasi tetapi juga devolusi dari banyak kegiatan ini langsung ke manajer lini staf. Di dalam Selain memastikan kepatuhan terhadap kebijakan perusahaan, HRM memiliki peran kunci dalam memungkinkan dan mempromosikan bentuk-bentuk baru dari perilaku dan perubahan budaya dalam organisasi. Meskipun HRM dalam organisasi sektor publik berbagi banyak dimensi penting organisasi sektor swasta (atau ketiga), itu juga berbeda karena beroperasi dalam politik sistem dalam mengejar nilai publik, melibatkan berbagai pemangku kepentingan yang berbeda dengan cukup motivasi yang berbeda.

HRM di sektor publik sangat dipengaruhi oleh kerangka hukum yang terus berlanjut berbeda secara signifikan antara apa yang disebut sistem hukum administrasi dan tipe Westminster system. Sejak tahun 1980-an, sejumlah negara OECD telah mengurangi tingkat perlindungannya pegawai negeri, menyelaraskan kondisi pekerjaan lebih dekat dengan yang ada di sektor swasta. Namun, bahkan sistem HRM yang lebih 'modern' ini sering mempertahankan beberapa 'lapisan' dari personel yang lebih tua sistem. Semua negara OECD saat ini dihadapkan pada sejumlah masalah HRM yang mendesak. Di dalam khususnya, pengusaha sektor publik perlu memastikan bahwa pekerjaan sektor publik tetap menarik, sambil mengurangi tenaga kerja untuk mencapai penghematan anggaran. Masalah utama lainnya termasuk penuaan tenaga kerja, manajemen keragaman, gaji terkait kinerja dan kebutuhan akan perubahan budaya.

Mendapatkan orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat akan membutuhkan staf dengan  berbagai keahlian khusus dan kompleks - pelayan publik abad kedua puluh satu mungkin harus menggabungkan beberapa (bahkan mungkin sebagian besar) dari peran pendongeng, sumber daya penyidik, penenun sumber daya, arsitek sistem, navigator, komisaris, broker dan retikulis.

Summary

HRM adalah fungsi kunci dari manajer di sektor publik. Ini tidak hanya mencakup 'orang-orang kegiatan manajemen dari departemen personalia spesialis di pusat organisasi tetapi juga devolusi dari banyak kegiatan ini langsung ke manajer lini staf. Selain memastikan kepatuhan terhadap kebijakan perusahaan, HRM memiliki peran kunci dalam memungkinkan dan mempromosikan bentuk-bentuk baru dari perilaku dan perubahan budaya dalam organisasi. Meskipun HRM dalam organisasi sektor publik berbagi banyak dimensi penting organisasi sektor swasta (atau ketiga), itu juga berbeda karena beroperasi dalam politik sistem dalam mengejar nilai publik, melibatkan berbagai pemangku kepentingan yang berbeda dengan cukup motivasi yang berbeda.

HRM di sektor publik sangat dipengaruhi oleh kerangka hukum yang terus berlanjut berbeda secara signifikan antara apa yang disebut sistem hukum administrasi dan tipe Westminster system. Sejak tahun 1980-an, sejumlah negara OECD telah mengurangi tingkat perlindungannya pegawai negeri, menyelaraskan kondisi pekerjaan lebih dekat dengan yang ada di sektor swasta. Namun, bahkan sistem HRM yang lebih 'modern' ini sering mempertahankan beberapa 'lapisan' dari personel yang lebih tua sistem. Semua negara OECD saat ini dihadapkan pada sejumlah masalah HRM yang mendesak. Di dalam khususnya, pengusaha sektor publik perlu memastikan bahwa pekerjaan sektor publik tetap menarik, sambil mengurangi tenaga kerja untuk mencapai penghematan anggaran. Masalah utama lainnya termasuk penuaan tenaga kerja, manajemen keragaman, gaji terkait kinerja dan kebutuhan akan perubahan budaya. Mendapatkan orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat akan membutuhkan staf dengan berbagai keahlian khusus dan kompleks - pelayan publik abad kedua puluh satu, mungkin harus menggabungkan beberapa (bahkan mungkin sebagian besar) dari peran pendongeng, sumber daya penyidik, penenun sumber daya, arsitek sistem, navigator, komisaris, broker dan retikulis.

Questions for review and discussion

1. Apa yang Anda pahami sebagai perbedaan utama antara publik dan privat pendekatan sektor HRM?

2. Apa isu HRM utama yang dihadapi pemerintah saat ini di negara Anda? Apakah kamu mengetahui kasus praktik yang baik dari mana organisasi sektor publik di negara Anda bisa belajar

Reader exercises

1. Analisis budaya organisasi dalam organisasi Anda. Siapa pahlawan dan penjahat? Apakah sistem formal cocok dengan cerita dan simbol?

2. Mewawancarai anggota staf organisasi sektor publik di wilayah Anda. Jelajahi mereka reaksi terhadap peran yang berbeda dari pegawai negeri abad kedua puluh satu disarankan di atas. Peran mana yang tampaknya nyaman bagi mereka – dan mana yang tidak? Dan yang sudah mereka mainkan sampai taraf tertentu? Apa yang Anda simpulkan tentang cara-cara di mana mereka cenderung mengubah peran mereka di masa depan?