The Open Systems Perspective Sociotechnical and Structural Contingency Theory JONATHAN R. TOMPKINS, 2005 (Book Organization Theory and Public Management)

The Open Systems 

Perspective Sociotechnical and Structural 

Contingency Theory

JONATHAN R. TOMPKINS, 2005

(Book Organization Theory and Public Management)

Perspektif sistem terbuka mulai menggantikan perspektif sistem alami/mekanis/ketat sebagai pendekatan dominan untuk analisis organisasi. Kedua perspektif ini memandang organisasi sebagai keseluruhan organik yang harus terus mengimpor sumber daya dari lingkungan mereka untuk tetap layak dan keduanya mengakui bahwa kekuatan lingkungan membentuk struktur dan perilaku dari sistem organisasi. Kedua perspektif ini dibedakan oleh beberapa perbedaan. Pertama, ahli teori sistem alam lebih tertarik pada analisis tingkat mikro dan karena itu lebih cenderung mendefinisikan atau organisasi sebagai sistem sosial. Mayo dan Barnard, misalnya, fokus terutama tentang bagaimana menjaga keseimbangan internal. Teori sistem terbuka, sebaliknya, lebih cenderung untuk fokus pada pertukaran dengan lingkungan dan bagaimana caranya mempertahankan keseimbangan eksternal.

Dengan demikian, sementara ahli teori sistem alam menggambarkan organisasi sebagai sistem sosial yang terdiri dari anggota yang sebagian terintegrasi oleh tujuan bersama mereka, teori sistem terbuka lebih mungkin. Untuk menggambarkan organisasi sebagai pergeseran koalisi peserta internal dan eksternal yang bersaing dengan kekuatan eksternal organisasi. Kedua, ahli teori sistem alam cenderung menggambarkan upaya yang relatif pasif oleh organisasi untuk beradaptasi dengan kekuatan lingkungan, sedangkan ahli teori sistem terbuka lebih cenderung menggambarkan upaya agresif untuk menyesuaikan lingkungan.

Lingkungan dengan Kebutuhan Organisasi.

Seperti yang diamati James D.Thompson, organizations bukan sekadar organisme yang diterpa oleh kekuatan ketidakpastian dan berjuang untuk memulihkan keseimbangan organik; mereka juga rasional,instrumen berorientasi tujuan yang secara aktif melibatkan lingkungan, mereka harus mencapai tujuan mereka dan bertahan untuk bertarung dengan lingkungan yang terus berubah. Penekanan membentuk cara berpikir baru tentang kinerja organisasi. Organisasi yang berhasil adalah organisasi yang dapat mengatasi lingkungannya dengan baik, menemukan kecocokan optimal antara karakteristik organisasi dan lingkungan dan apa yang ingin dicapai. Agar tetap bertahan, organisasi harus menjaga stabilitas dalam menghadapi perubahan, dan mengubah struktur dan perilaku demi stabilitas. Bab ini dimulai dengan menjelaskan pengaruh teori sistem umum dalam bidang sibernetika pada pengembangan perspektif sistem terbuka. Ini kemudian memeriksa dua literatur teoritis yang mengadopsi sistem terbuka yaitu perspektif: teori sosioteknik dan teori kontingensi struktural. 

THE INFLUENCE OF GENERAL SYSTEMS THEORY

Teori sistem terbuka muncul dilatarbelakangi oleh memperkenalkan teori organisme sebagai terbuka sistem pada tahun 1940, dan mendirikan bidang teori sistem umum pada tahun 1945. 2

Von Bertalanffy menegaskan bahwa teori sistem umum pada akhirnya akan mengarah pada penyatuan semua sains di bawah satu skema konseptual besar.pengaruh teori sistem umum. Teori bukan sebagai teori yang spesifik tetapi sebagai upaya untuk mengembangkan sistem prinsip hipotetik-deduktif, yaitu prinsip-prinsip yang dapat disimpulkan dari apa semua sistem terbuka memiliki kesamaan. Dia percaya bahwa begitu prinsip-prinsip ini diidentifikasi dan dipahami akan mungkin untuk menentukan hubungan antara komponen sistem menggunakan rumus matematika. Hal ini pada gilirannya akan memungkinkan para ilmuwan untuk memprediksi perilaku sistem dalam kondisi tertentu. Harapan Von Bertalanffy tidak pernah terwujud sepenuhnya, karena beberapa alasan. Pertama, seperti disebutkan dalam Bab 9, prinsip-prinsip seperti homeostasis sangat berbeda makna tergantung pada apakah subjek yang diteliti adalah manusia,organisasi, atau masyarakat. Kedua, sebagian besar sistem sosial terdiri dari terlalu banyak variabel untuk interaksinya direduksi menjadi rumus matematika. Akhirnya, sistem sosial cenderung digabungkan secara longgar, yang berarti bahwa perubahan dalam satu elemen atau subsistem tidak selalu menghasilkan perubahan yang sesuai yang lain. 

Von Bertalanffy bersikeras bahwa keutuhan organik, termasuk organisasi, harus dipahami sebagai sistem terbuka. Sistem terbuka, berbeda dengan sistem tertutup, bertukar bahan, energi, dan informasi dengan lingkungannya sehingga mereka dapat memperbaharui diri dan terus berkembang. Dalam kata-katanya, "Keadaan karakteristik organisme hidup adalah sistem terbuka. Kami menyebutnya sistem ditutup jika tidak ada bahan yang masuk atau keluar. Itu terbuka jika ada arus masuk dan keluar dan oleh karena itu perubahan bahan-bahan komponen seperti sistem tertutup, yang memburuk sampai komponennya ada dalam keadaan kekacauan maksimum yang disebut entropi, sistem terbuka menerima energi baru melalui impor sumber daya dan dengan demikian terus berfungsi, menjadi lebih heterogen dan kompleks. Sistem terbuka, menurut pengamatan von Bertalanffy, juga tunduk pada prinsip kesetaraan. Sedangkan keadaan akhir dari sistem tertutup ditentukan olehnya kondisi awal, sistem terbuka dapat bergerak menuju keadaan akhirnya melalui apa saja jumlah jalur. Dua organisasi mungkin berbagi tujuan yang sama tetapi mencapai mereka melalui sarana yang berbeda. Konsep sistem terbuka memiliki pengaruh besar pada bidang atau analisis organisasional. 

THE INFLUENCE OF CYBERNETICS

Sibernetika adalah studi tentang sistem yang mengatur diri sendiri, seperti rudal yang dipandu sendiri atau sistem tungku yang diatur oleh thermostat. Sistem ini mengandalkan umpan balik terus menerus dari lingkungan mereka sehingga mereka dapat mengambil tindakan korektif, dengan demikian menjaga keseimbangan sistem. Sibernetika memahami sistem dalam hal transformasi terus menerus dari input menjadi output melalui proses yang dikenal sebagai throughput. Ahli teori organisasi segera menyadari bahwa ini berlaku untuk organisasi serta sistem mekanis. Organisasi mengambil sumber daya (input) dan mengubahnya menjadi produk atau layanan (output). Misalnya, menerima masukan berupa bahan, informasi, staf, dan siswa, memanfaatkan berbagai teknik pembelajaran untuk mendidik siswa, dan menghasilkan keluaran berupa lulusan. Mereka juga mendapatkan umpan balik dari lulusan, orang tua, dan majikan tentang seberapa baik mereka lakukan dan dari lingkungan tentang perubahan eksternal yang akan datang. Umpan balik ini menjadi suatu masukan untuk menentukan apakah tindakan korektif diperlukan untuk mempertahankan karakter dan fungsi universitas. Selain itu, mekanisme diletakkan di tempat untuk mempertahankan kondisi mapan, termasuk program rekrutmen untuk memastikan persediaan siswa baru yang konstan, program penempatan karir untuk membantu lulusan menemukan pekerjaan, sistem penghargaan untuk memastikan bahwa personel tetap termotivasi dan berkomitmen, dan sistem perencanaan untuk mengantisipasi dan merespons terhadap ancaman dan peluang eksternal.

Akibat pengaruh sibernetika, banyak ahli teori sistem terbuka datang untuk melihat organisasi sebagai sistem yang mengatur diri sendiri yang memantau lingkungan mereka, mengidentifikasi penyimpangan dari tujuan atau keadaan yang diinginkan, dan menyesuaikan mereka struktur internal, tujuan, atau lingkungan untuk menjaga keseimbangan sistem

Contoh 11.1 memberikan contoh model sistem terbuka yang dikembangkan oleh Donald Warwick untuk memandu studinya di Departemen Luar Negeri A.S.

Boulding menerbitkan sebuah artikel berjudul "Teori Sistem Umum The Skeleton of Science" pada tahun 1956 yang menggabungkan konsep sibernetika Wiener dengan von, Konsep teori sistem umum Bertalanffy Boulding mengidentifikasi beberapa berbagai jenis sistem dan mengaturnya ke dalam kerangka kerja hierarkis terdiri dari sembilan tingkat. Tujuan sistem manajemen, misalnya, adalah untuk melakukan kontrol atas proses transformasi. Kontrol dalam hal ini tidak mengacu pada tindakan paksaan dirancang untuk mengendalikan perilaku manusia tetapi untuk mekanisme yang dirancang untuk memastikan hal itu kinerja sesuai dengan standar yang ditetapkan. Kita bisa tidak mengidentifikasi semua variabel sistem atau menentukan bagaimana perubahan dalam satu variabel akan mempengaruhi semua variabel lainnya. Manajemen harus bereksperimen dengan berbagai intervensi, mencari pola dasar, dan menyesuaikan modelnya. Robert Swinth juga mempelopori penerapan sibernetika untuk desain sistem pengendalian manajemen. tiga fungsi terkait: fungsi operasi, dimana bahan mentah diubah menjadi output; fungsi kebijakan, dengan umpan balik mana tentang seberapa baik proses mencapai tujuannya diterjemahkan ke dalam tujuan tertentu; dan fungsi pengendalian, dimana operasi diarahkan sesuai dengan tujuan tersebut. Dalam model sibernetika Swinth, permintaan diterima oleh pusat kebijakan dan diterjemahkan ke dalam seperangkat tujuan. Pusat kebijakan kemudian memberi pusat kendali standar kinerja yang harus dipenuhi. Pusat kendali membandingkan kinerja yang diinginkan dengan kinerja aktual dan mengambil langkah-langkah untuk menjaga operasi sedekat mungkin ke tingkat yang diinginkan. Berdasarkan Swinth, melalui pengoperasian mekanisme servolah organisasi mencapai keseimbangan atau homeostatis. Dalam pandangannya, model sibernetika dapat membantu manajer dalam membuat organisasi lebih mengatur diri sendiri dan lebih dapat diprediksi hasil mereka. Perencanaan strategis dan pengukuran kinerja adalah diantaranya metode yang dapat digunakan untuk tujuan umpan balik dan pengaturan diri. Mereka yang mengadopsi perspektif sistem terbuka untuk tujuan analisis organisasi jarang peduli dengan desain pengendalian internal Meskipun demikian, teori organisasi sangat dipengaruhi oleh konsep umpan balik dan pengaturan diri dan oleh anggapan bahwa kinerja organisasi tidak dapat diprediksi atau dikendalikan dengan kepastian.

TWO PATH-BREAKING STUDIES

Menjelang akhir tahun 1960-an perspektif sistem terbuka telah menjadi pendekatan dominan untuk analisis organisasi. Hal ini disebabkan oleh publikasi dari karya yang sangat berpengaruh seperti The Social karya Daniel Katz dan Robert L. Kahn Psychology of Organizations pada tahun 1966 dan James D.Thompson's Organizations pada Aksi pada tahun 1967. Katz dan Kahn menggunakan perspektif sistem terbuka untuk berintegrasi apa yang kemudian diketahui tentang perilaku manusia dalam organisasi. Seperti Bernard, Katz dan Kahn berfokus pada proses internal dan pentingnya moral dan motivasi untuk kelangsungan hidup sistem. Berbeda dengan Barnard, bagaimanapun, mereka ditempatkan penekanan yang jauh lebih besar pada peran yang dimainkan oleh kekuatan lingkungan dalam membentuk norma organisasi, struktur internal, dan kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang berkomitmen. Katz dan Kahn juga membedakan diri mereka dari ahli teori klasik, seperti itu sebagai Weber, Taylor, dan Gulick, dengan menuduh mereka berpikir sistem tertutup. Menurut Katz dan Kahn, ahli teori klasik cenderung memperlakukan proses internal seolah-olah mereka tidak terpengaruh oleh perubahan lingkungan dan seolah-olah mereka bisa dibuat dapat diprediksi dan dikendalikan dengan sempurna.

Bekerja dari kesalahpahaman tentang semacam ini, ahli teori klasik mendorong para manajer untuk membangun kekakuan ke dalam sistem, sehingga merusak kemampuan organisasi untuk merespon dengan cepat dan berhasil untuk mengubah kondisi eksternal. Katz dan Kahn mendesak ahli teori dan praktisi sama-sama melihat organisasi sebagai sistem terbuka dan untuk menyelidiki penyebab eksternal dari tegangan dan regangan internal. Organizations in Action karya James D.Thompson juga membantu membangun dominasi perspektif sistem terbuka di akhir 1960-an

aspek universal dari organisasi yang kompleks, seperti horizontal dan vertikal diferensiasi, bervariasi dari satu organisasi ke organisasi berikutnya, Thompson mengembangkan kerangka konseptual untuk menyelidiki kondisi yang menjelaskan sistem variasi. Sebagai seorang sosiolog, Thompson lebih tertarik untuk menjelaskan perilaku organisasi secara keseluruhan daripada perilaku yang terjadi di dalam atau organisasi. Dia menggambarkan, misalnya, bagaimana organisasi sebagai sistem terbuka

harus terlibat dalam hubungan pertukaran dengan organisasi lain untuk memperoleh sumber daya atau outlet yang dibutuhkan, dan bagaimana ketergantungan yang dihasilkan menyebabkan organisasi mengembangkan strategi untuk mengelola ketergantungan mereka, seperti mengerahkan kontrol atas organisasi lain, memperluas batas-batas mereka, mengubah struktur internal mereka, atau mendefinisikan kembali tujuan mereka.

Tesis utama Thompson adalah bahwa organisasi dengan masalah teknologi dan lingkungan yang serupa menunjukkan perilaku yang sama saat mereka berjuang untuk mengatasi ketidakpastian lingkungan mereka memaksakan pada mereka. Menurut Thompson, jika masalah serupa menghasilkan respons adaptif yang serupa, itu harus mungkin untuk mengidentifikasi pola dasar perilaku organisasi. Peneliti berusaha untuk mengeksplorasi saling ketergantungan kompleks yang melekat di dalamnya sistem terbuka.  Ahli teori klasik, instrumen yang rasional dan berorientasi pada tujuan yang sengaja dirancang untuk menjadi seefisien dan sedapat mungkin dapat diprediksi, organisme hidup berjuang untuk bertahan hidup dalam menghadapi ketidakpastian yang tidak pasti dan tidak mampu berperilaku dengan cara yang terencana dan dapat diprediksi?

Tidak ada model saja yang memberikan pemahaman yang memadai tentang organisasi yang kompleks, Thompson mengusulkan sintesis dari dua perspektif: organisasi secara bersamaan menghadapi masalah dan memecahkan masalah entitas. Meskipun organisasi dan lingkungannya saling bergantung satu sama lain, hal ini tidak menghalangi mereka untuk berusaha membuat keputusan yang rasional dan berorientasi pada tujuan dalam menghadapi ketidakpastian sambil berjuang secara bersamaan. Mempertahankan diri sebagai sistem yang layak. Sintesis ini menciptakan perspektif ketiga terhadap analisis organisasi yang dirujuk Thompson secara umum sebagai perspektif sistem terbuka: memahami organisasi yang kompleks sebagai sistem terbuka, karenanya tidak dapat ditentukan dan dihadapi ketidakpastian, tetapi pada saat yang sama tunduk pada kriteria rasionalitas dan karenanya membutuhkan ketetapan dan kepastian. Teori sistem memanfaatkan perbedaan Talcott Parson antara tiga atau tingkat organisasi tanggung jawab dan kontrol. Keputusan di teknis tingkat, di mana pekerjaan produktif dilakukan, diatur oleh sifat tugas produktif. Level ini paling tertutup dari pengaruh eksternal dan sejumlah besar kepastian dan kontrol adalah mungkin. Manajerial tingkat merupakan tingkat menengah di mana manajer alamat masukan dan penyimpangan keluaran sehingga inti teknis dapat beroperasi secara efisien dan diprediksi sebanyak mungkin. Akhirnya, tingkat kelembagaan adalah tingkat di mana tanggung jawab untuk organisasi secara keseluruhan adalah yang tertinggi dan kemungkinan kepastian dan kontrol yang paling rendah. Pada level ini eksekutif melakukan peran rentang batas dimana mereka bertanggung jawab untuk mendapatkan sumber daya, membangun aliansi, dan menangani masalah pembuangan keluaran dengan menyesuaikan, atau beradaptasi dengan, kekuatan eksternal. Thompson menekankan bahwa, meskipun tepat untuk menggunakan pemikiran sistem tertutup pada tingkat teknis, perlu untuk menggunakan pemikiran sistem terbuka di tingkat yang lebih tinggi.

pendekatan ini ke analisis organisasi: teori sosioteknik dan teori kontingensi struktural.

SOCIOTECHNICAL THEORY

Teori sosioteknik dikembangkan pada 1950-an dari karya Fred Emery, EricTrist, dan rekan mereka di Tavistock Institute of Human Relations di London. Induk Institut, Klinik Tavistock untuk membantu masalah sosial, seperti pemukiman kembali tahanan yang dipulangkan perang. Pengalaman masa perang mereka memicu minat mereka dalam konteks sosial masalah psikologis dan memimpin mereka untuk mendirikan Institut Tavistock di 1946. Institut baru itu mengumpulkan staf psikiater, psikolog sosial, dan ilmuwan sosial lainnya yang berdedikasi untuk mempelajari masalah hubungan manusia dalam masyarakat pada umumnya dengan menggabungkan praktik profesional dengan lapangan.

Studi menghasilkan metode untuk mendiagnosis dan mengatasi masalah organisasi yang kemudian dikenal sebagai teori sosioteknik. Dalam makalah konferensi

disampaikan pada tahun 1959, Emery dan Trist menempatkan temuan penelitian mereka dalam konteks teori sistem terbuka dan mendesak studi lebih lanjut tentang organisasi sebagai "sistem terbuka". Yang terakhir, menurut mereka, merupakan bidang baru studi yang berfokus pada hubungan antara elemen teknis dan manusia terlibat dalam organisasi kegiatan kerja. Teori sosioteknik berpendapat bahwa sistem produksi harus dilihat bukan sebagai sistem teknis, maupun sebagai sistem sosial, tetapi sebagai keduanya sekaligus. Dalam pandangan ini, setiap sistem produksi ditentukan oleh hubungan timbal balik antara keduanya subsistem, organisasi teknis, yang meliputi mesin, peralatan, dan proses kerja spesifik, dan organisasi kerja, yang menyusun bagaimana pekerja berhubungan satu sama lain secara sosial dan psikologis. Fokus teori sociotechnical adalah tingkat kesesuaian antara teknologi kerja dan faktor sosiopsikologis yang dibangun ke dalam organisasi kerja. Secara umum, tingkat produktivitas yang tinggi dapat diperoleh dari sistem teknologi hanya jika organisasi kerja dirancang dengan cara yang menyediakan insentif dan kepuasan sosiopsikologis yang kompatibel. Konsep inti dalam teori sosioteknikal adalah optimisasi bersama. konsep berpendapat bahwa manajemen tidak dapat mengoptimalkan kinerja total hanya dengan mengoptimalkan efisiensi teknis, seperti yang tampaknya disebutkan oleh Taylor. tetapi harus dapat mengoptimalkan kepuasan sosial, seperti yang tampaknya disebutkan oleh Mayo dan Barnard. Performa superior ditentukan dalam hal output, hanya dengan mengoptimalkan bersama sistem manusia organisasi dengan teknologi yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuan utamanya.

Perubahan teknologi yang diperkenalkan di industri pertambangan batubara di Tahun 1950-an memberikan kesempatan untuk mempelajari hubungan antara teknologi dan organisasi kerja. Selama beberapa generasi, batubara telah ditambang menggunakan sistem tempat tunggal. Penambang membentuk diri menjadi tim semi permanen dua sampai enam untuk mengekstrak batubara menggunakan tangan atau mengambil pneumatik selama dua atau tiga pergeseran. Setiap tim dianugerahi "satu tempat" di muka batu bara. Tim dibayar berdasarkan output mereka, dengan gaji tunggal dibagi rata di antara anggota tim. Pekerjaan tidak ditandai dengan tugas spesialisasi. Setiap anggota memotong batu bara dari permukaannya, mengangkutnya ke dalam bak, dan pasang penopang atap pada interval yang ditentukan. Proses kerja berlangsung terus menerus; pekerja yang masuk mengambil tempat yang ditinggalkan rekan setimnya. Selain itu, tim dirotasi ke tempat baru setiap tiga bulan sehingga setiap tim memiliki kesempatan yang sama untuk bekerja di bawah kondisi geologis yang baik dan buruk.

Organisasi kerja yang terkait dengan penambangan satu tempat memiliki sifat sosiopsikologis tertentu yang dapat diidentifikasi. Pertama, setiap tim mandiri dan mengatur diri sendiri. Tim lain memenangkan wajah tetapi mereka melakukannya mandiri. Supervisor tidak ikut campur dalam cara kerja tim diri mereka sendiri. Peran mereka adalah memastikan kondisi kerja yang aman dan menyediakan bahan-bahan yang diperlukan. Kedua, setiap tim sangat kohesif karena anggota memilih satu sama lain dan berbagi gaji yang sama. Ketiga, setiap anggota tim multi-terampil dan mandiri, melakukan semua tugas yang terkait dengan penambangan satu tempat. Keempat, tekanan bekerja di bawah kondisi geologis yang sulit dihilangkan dengan berpindah ke tempat baru setiap tiga bulan. Mengingat teknologi yang kemudian berlaku, kelompok kerja otonom kecil baik-baik saja disesuaikan dengan situasi bawah tanah. Menurut Trist dan rekan-rekannya, itu berisi semua elemen sistem sosial yang diperlukan untuk memenuhi tuntutan penambangan satu tempat. Karena merupakan sistem terbuka, tambang harus beradaptasi dengan perubahan kondisi lingkungan.

Sifat sosiopsikologis dari organisasi kerja di bawah

sistem longwall konvensional jelas berbeda dari yang di bawah pertambangan satu tempat. Pertama, alih-alih satu kelompok kerja di mana setiap anggota melakukan semua tugas yang diperlukan, sistem longwall mengandalkan empat kelompok terpisah, kelompok kerja, yang masing-masing bertanggung jawab atas tugas pekerjaan khusus: memotong, mengisi, menarik, atau mengerjakan batu. Kedua, bukan terus menerus proses pemindahan batubara, sistem longwall mengikuti siklus formal masuk dimana setiap shift melakukan satu elemen proses pemotongan, pelepasan, dan ad vancing. Ketiga, alih-alih satu tim berbagi satu gaji secara merata, sistem longwall mengeluarkan gaji terpisah untuk setiap tim pemotong, pengisi, penarik, dan tukang batu. Perbedaan ini berarti bahwa tim secara keseluruhan, dengan empat puluh hingga lima puluh anggotanya, tidak dicirikan oleh kohesi maupun interdependensi. Ketika setiap tim spesialis menyelesaikan tugas yang diberikan, ternyata tidak mulai mengerjakan tugas yang diberikan ke shift berikutnya. Tidak ada insentif untuk bekerja sama dengan kelompok tugas lain karena setiap tim dibayar hanya untuk melakukan tugas yang diberikannya.

Selain itu, tim secara keseluruhan tidak lagi mengatur diri sendiri. Manajemen berusaha untuk mengkoordinasikan dan mengendalikan keseluruhan proses melalui berbagai insentif pembayaran, tetapi dengan sedikit keberhasilan. Akibatnya, produktivitas dengan metode longwall konvensional tidak pernah mencapai potensi yang diharapkan. Trist dan rekan-rekannya menyimpulkan bahwa peran kerja khusus dan kelompok tugas terpisah tidak menyediakan unsur-unsur sistem sosial yang diperlukan untuk mendorong pekerja untuk bekerja sama dalam melaksanakan tugas secara keseluruhan. Sistem ini memulihkan praktik operasi berkelanjutan yang digunakan dalam penambangan satu tempat. Ketika tim tugas dalam satu shift menyelesaikan tugas utama mereka lebih cepat dari jadwal, mereka memulai tugas berikutnya menggeser. Sedangkan tim yang bekerja dengan sistem konvensional seringkali gagal untuk menyelesaikan siklus kerja yang diamanatkan dalam tiga shift karena tak terelakkan. masalah dan penundaan, tim di bawah sistem gabungan jarang gagal menyelesaikan siklus yang diamanatkan. Kedua, banyak pekerja mengembangkan banyak keterampilan sekali lagi agar mereka dapat melaksanakan tugas shift berikutnya. Ketiga, sistem komposit memulihkan prinsip gaji tunggal untuk keseluruhan kelompok kerja. Ini memberikan insentif yang diperlukan bagi pekerja dalam satu shift ke memulai pekerjaan shift lain dan sebaliknya bekerja dengan sangat kooperatif

mode. Keempat, sistem komposit memulihkan prinsip pengaturan diri.

pertama membandingkan sistem konvensional dengan sistem komposit di bawah kondisi geologis yang serupa. Dalam sistem konvensional, kohesi ditemukan tinggi dalam setiap tim tugas khusus tetapi rendah untuk kelompok secara keseluruhan. Setiap tugas tim berusaha untuk memaksimalkan kepentingan ekonomi dan tidak peduli bagaimana kerjanya mempengaruhi pekerjaan orang-orang di shift lain. Dalam sistem komposit, oleh Sebaliknya, tidak hanya kohesi sosial yang tinggi untuk kelompok secara keseluruhan tetapi juga tekanan bekerja di bawah kondisi stres sangat berkurang oleh sistem rotasi tugas dan shift. Perbedaan sosiopsikologis ini diterjemahkan ke dalam tingkat ketidakhadiran yang lebih rendah: 8 persen untuk kelompok gabungan sebagai dibandingkan dengan 20 persen untuk kelompok konvensional. Perbedaan faktor sosio-psikologis juga diterjemahkan ke dalam tingkat penyelesaian siklus yang lebih tinggi: itu kelompok komposit gagal menyelesaikan siklus harian hanya 5 persen dari waktu, dibandingkan dengan tingkat kegagalan 69 persen untuk kelompok konvensional. Akhirnya,

kelompok komposit lebih produktif. Setelah disesuaikan dengan perbedaan dalam kondisi kerja, kelompok komposit mencapai 95 persen dari potensi produktifnya, dibandingkan dengan 78 persen untuk kelompok konvensional. 

Studi kedua membandingkan dua tim kerja menggunakan komposit longwall sistem, tetapi dengan satu tim yang memiliki lebih banyak karakteristik komposit dari yang lain. Tes ini dirancang untuk menentukan apakah karakteristik kekompakan yang menjelaskan kinerja superior dari sistem komposit. Dalam hal ini kedua tim bekerja berdekatan satu sama lain menggunakan teknologi yang sama dan dalam kondisi geologis yang sama. Perbedaan organisasi kerja ada dua. Atau e tim membagi dirinya menjadi dua kelompok independen bekerja pada bagian yang berbeda dari permukaan batu bara yang panjang, sedangkan tim lain bekerja sebagai satu kelompok yang bersatu. Kedua, tim yang telah membagi diri juga tidak merotasi tugas atau tempat kerja. Dua ini fitur mengurangi rasa saling ketergantungan secara keseluruhan dan pemerataan kondisi kerja stres. Hasil studi tersebut menguatkan hipotesis bahwa semakin besar "kekompakan" suatu kelompok kerja, semakin tinggi pula tingkat kinerjanya. Sifat dari organisasi kerja dalam kelompok yang lebih majemuk, terutama rotasinya tugas, memungkinkan untuk lebih berhasil beradaptasi dengan perubahan kondisi kerja. Kelompok lain tidak beradaptasi juga. Ketika kondisi geologi memburuk, tingkat ketidakhadirannya meningkat secara dramatis. Produktivitas sedikit lebih tinggi untuk semakin banyak tim gabungan, tetapi para peneliti menyimpulkan bahwa tingkat penyakit dan ketidakhadiran yang lebih rendah bahkan lebih signifikan. Dalam kata-kata mereka, "The organisasi kelompok wajah yang lebar panel, mewujudkan rotasi sistematis dari berbagai pekerjaan di antara anggota tim, dan tidak mengikat seseorang hanya pada satu pekerjaan pekerjaan, kelompok kerja atau wajah, lebih efektif dalam menjaga kelancaran alur kerja siklus dan dalam mengatasi stres kerja yang meningkat."

Trist dan rekan-rekannya menyarankan manajer yang memperkenalkan perubahan teknologi untuk melakukan analisis sociotechnical untuk menentukan bentuk organisasi kerja mana yang paling cocok dengan tuntutan-tuntutan baru teknologi. Penelitian mereka menunjukkan bahwa faktor manusia harus diperhitungkan atau inovasi teknologi tidak akan memberikan keuntungan yang diharapkan. Misalnya, manajer memperkenalkan metode komposit pada longwall lain setelah kesuksesan awalnya, hanya untuk menghadapi banyak masalah. Mereka gagal untuk mengantisipasi efek menggunakan pekerja yang tidak berpengalaman dan menyangkal mereka kesempatan untuk memilih rekan tim mereka sendiri pada kerjasama dan kohesi. Trist dan rekan-rekannya menyimpulkan bahwa perubahan adalah sesuatu yang harus hati-hati dikelola. Langkah-langkah khusus harus diambil, misalnya untuk mengatasi resistensi terhadap mengubah. Langkah-langkah ini, seperti yang dikatakan Kurt Lewin, termasuk sikap saat ini yang membekukan, memperkenalkan perubahan, dan kemudian mengubah sikap baru.

AN ASSESSMENT OF SOCIOTECHNICAL THEORY

Salah satu kontribusi yang paling berharga dari teori sosioteknik untuk analisis organisasi adalah penekanannya pada keterkaitan sistem teknis.(subjek teori manajemen ilmiah) dan sistem sosial (subjek teori hubungan manusia). Mengandalkan seperti halnya pada perspektif sistem terbuka, teori socio technical menekankan bahwa efektivitas organisasi memerlukan kesesuaian optimal antara dua subsistem penting ini. Teori sosioteknik juga membawa perhatian baru pada prinsip-prinsip desain kerja pada umumnya dan nilai kelompok kerja otonom pada khususnya. "Yang menarik bagi mahasiswa proses sosial," tulis Trist, "adalah kemampuan kelompok primer yang cukup besar yang terdiri dari 40-50 anggota untuk bertindak sebagai organisme sosial yang mengatur diri sendiri dan berkembang sendiri yang mampu mempertahankan diri mereka secara stabil keadaan produktivitas tinggi selama seluruh periode 'misi mereka.'Temuan ini, tambah Trist, mendukung teori sumber daya manusia Douglas McGregor dan Rensis Likert (Bab 12 dan 13), sebuah teori yang berlaku bahwa kinerja tertinggi di mana kelompok kerja utama swakelola didirikan. Beralih ke tim kerja yang dikelola sendiri, tulis Trist, "adalah untuk mengganti keterasingan pekerjaan pada pekerja dengan komitmen berorientasi tugas " Namun, temuan para peneliti Tavistock dapat berbeda interpretasi. John Kelly telah menulis kritik yang sangat menyeluruh. Pertama, Kelly mencatat bahwa ahli teori sosioteknik tidak sepakat tentang penyebabnya tingkat produktivitas yang lebih tinggi terkait dengan pekerjaan otonom kelompok. Beberapa mengaitkan keunggulannya dengan atribut yang terkait dengan pekerjaan dalam kelompok yang saling tergantung. Menurut pandangan ini, dengan memusatkan perhatian pada keseluruhan tugas, dan dengan dilatih silang, anggota kelompok dapat merespons secara efektif variasi sistem yang disebabkan oleh ketidakpastian lingkungan. Anggota juga mengalami kepuasan pribadi yang berasal dari bekerja sama sebagai sebuah kelompok Lainnya, ahli teori sosioteknik, bagaimanapun, mengaitkan keunggulannya dengan desain pekerjaan itu sendiri dan kepuasan individu yang diperoleh dari melakukan pekerjaan yang bermakna, Pekerjaan yang diperkaya. Kelompok ahli teori pertama, menurut Kelly, telah membuat kelompok kerja otonom fokus teori sosioteknik, sedangkan yang kedua telah membuat desain pekerjaan fokus utama. Kedua, Kelly mengemukakan kemungkinan bahwa tidak satupun dari interpretasi ini benar. Dalam pandangannya peningkatan produktivitas diamati dalam berbagai studi geoteknik disebabkan oleh usaha kerja terus menerus dan sistem membayar bonus yang terkait dengan bekerja dalam kelompok. Perubahan ini menghasilkan lebih tinggi beban kerja dan kecepatan kerja yang lebih cepat, sehingga meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya. Kelly menyimpulkan bahwa ada sedikit dalam studi ini yang menunjukkan bahwa produktivitas yang meningkat adalah fungsi dari kepuasan individu yang berasal dari keduanya bekerja dalam kelompok atau melakukan tugas yang bermakna atau menantang. Bahwa isu-isu yang diangkat oleh Kelly tetap belum terselesaikan tidak mengurangi pentingnya kontribusi penelitian socio technical telah dibuat untuk teori organisasi. 

Teori sosioteknik memperkenalkan kembali teknologi sebagai hal yang penting variabel dalam studi organisasi, menggarisbawahi relevansi faktor sosiopsikologis terhadap kinerja organisasi, upaya intervensi bergeser dari memperlakukan pekerja dengan baik hingga mendesain ulang pekerjaan dan proses kerja, distimulasi studi lebih lanjut tentang dinamika kelompok kecil, dan memulai diskusi tentang pengembangan organisasi dan manajemen perubahan. Trist dan rekan-rekannya di Institut Tavistock meningkatkan pemahaman kita tentang efek teknologi dan struktur kerja pada perilaku manusia, sesuatu yang Elton Mayo ditekankan sebagai fundamental penting dalam esai awal tetapi gagal untuk belajar dalam penelitiannya nanti. Mereka juga bergerak jauh melampaui teori hubungan manusia menetapkan pentingnya teknologi dalam mengubah input menjadi output dan menengahi antara tujuan organisasi dan kendala dipaksakan kepadanya oleh lingkungan luarnya. Akhirnya, mereka menempatkan analisis organisasi dalam konteks teori sistem terbuka. Itu tidak cukup, mereka menyimpulkan, agar manajemen dapat bersama-sama mengoptimalkan sumber daya manusia dan organisasi. Sistem teknis melalui desain proses kerja yang cermat; pengelolaan juga harus melakukannya dengan cara yang memposisikan organisasi untuk kesuksesan yang berkelanjutan dalam lingkungan eksternalnya.

STRUCTURAL CONTINGENCY THEORY

Begitu ahli teori mulai memandang organisasi sebagai sistem variabel yang saling bergantung, mereka segera menyadari bahwa tidak ada satu cara terbaik untuk menyusun semua organisasi. Situasi yang dihadapi organisasi sangatlah unik dan variabel interdependen yang mempengaruhi kinerja organisasi terlalu banyak. Kesadaran ini menyebabkan peneliti melakukan pencarian yang terbaik, atau paling tepat, struktur untuk setiap organisasi individu atau jenis umum organisasi, mengingat karakteristik dan keadaannya yang unik. Premis yang mendasari teori kontinjensi struktural adalah bahwa pilihan-pilihan tentang struktur adalah bergantung pada faktor internal dan eksternal yang dapat diidentifikasi. Tujuannya adalah untuk menentukan bagaimana struktur organisasi, diberikan kemungkinan seperti ukuran, teknologi, strategi untuk sukses, dan tingkat stabilitas lingkungan. Ini melibatkan pencarian kesesuaian optimal antara struktur organisasi sebagai keseluruhan, faktor kontinjensi internal dan eksternal, dan tujuan organisasi. Teori kontingensi struktural mengulurkan harapan bahwa suatu hari nanti mungkin mungkin untuk meresepkan bentuk struktural tertentu untuk organisasi dari organisasi-spesifik pengetahuan faktor kontingensi. Teori kontingensi struktural, yang telah menjadi hampir identik dengan istilah teori organisasi modern, sekarang terdiri dari badan penelitian yang sangat besar. Konsekuensinya, bab ini tidak dapat melakukan lebih dari menyoroti dua di antaranya studi yang paling penting dalam pengembangan teori kontingensi struktural.

Tom Burns: Mechanistic and Organic  Management Systems

Tom Burns, seorang peneliti di University of Edinburgh, mempelajari dua puluh bahasa Inggris dan perusahaan Skotlandia selama tahun 1950-an, beberapa di antaranya bermitra dengan G. M. Penguntit. Sebagian besar adalah perusahaan manufaktur mapan memasuki bidang elektronik untuk pertama kalinya. Tugas di depan mereka adalah mengonversi penemuan teknologi pada tahun-tahun perang, seperti radar, menjadi produk yang sama sekali baru yang belum ada pasar atau pelanggannya. Situasi unik ini memberi Burns dan Stalker kesempatan untuk mempelajari apa yang terjadi pada atau organisasi ketika mereka berpindah dari lingkungan yang ditandai dengan stabilitas relatif ke lingkungan yang ditandai dengan perubahan dan ketidakpastian teknologi yang konstan. Temuan mereka dipublikasikan dalam The Management of Innovation pada tahun 1961. 2 3 Variabel dependen dalam studi Burns and Stalker adalah variabel organisasi sistem manajemen, sedangkan variabel independen, atau faktor kontinjensi, adalah tingkat stabilitas dalam lingkungan eksternal organisasi. Kebanyakan perusahaan dalam studi mereka menghadapi lingkungan yang tidak stabil di mana permintaan produk mereka tidak pasti dan peningkatan teknologi di lini produk terus-menerus diperlukan. Dalam perjalanan mempelajari bagaimana perusahaan-perusahaan ini mengatasinya dengan perubahan, Burns dan Stalker mencatat bahwa beberapa perusahaan secara mendasar telah mengubah struktur manajemen mereka. Hal ini membuat mereka merumuskan tesis bahwa organisasi harus menyesuaikan sistem manajemen mereka untuk memenuhi persyaratan

Perubahan lingkungan mereka jika mereka ingin tetap layak. Terlepas dari teori manajemen klasik, tidak ada model tunggal dari organisasi yang "baik" untuk diikuti oleh perusahaan. Keberhasilan komersial sebagian besar tergantung, mereka menyimpulkan, tentang seberapa baik direktur pelaksana perusahaan mendesain atau mendesain ulang sistem manajemen yang konsisten dengan kondisi lingkungan. Seperti yang mereka katakan, “Tingkat stabilitas atau tingkat perubahan membutuhkan sistem yang berbeda aktivitas yang menjadi perhatian dikendalikan, yang dengannya informasi disampaikan melalui organisasi, dan dengan mana keputusan dan tindakan disahkan." Ini memperkenalkan pandangan sistem yang sangat terbuka tentang dinamika organisasi. Burns dan Stalker termasuk yang pertama merinci cara kerja perusahaan dipengaruhi oleh kekuatan di lingkungan eksternal mereka dan untuk menekankan tanggung jawab direktur pelaksana untuk menafsirkan kondisi lingkungan dan mengawasi adaptasi organisasi. Dalam perjalanan analisis mereka, Burns dan Stalker mengidentifikasi apa yang mereka yakini sebagai rangkaian sistem manajemen dengan dua "tipe ideal" di masing-masing. akhirnya: mekanistik dan organik. Tidak ada perusahaan yang sepenuhnya sesuai dengan karakteristik salah satu dari jenis ini, tetapi mereka cenderung ke satu atau yang lain tergantung pada apakah lingkungan mereka relatif stabil atau terus berubah. Sebuah sistem manajemen mekanistik mengikuti model birokrasi yang digariskan oleh Weber. Pekerja diberi satu set khusus yang sempit tugas yang harus dilakukan dan diharapkan menunggu instruksi dari atasannya sebelum mengambil tindakan pada hal-hal yang tidak rutin. Berfokus pada cara melakukan tugas terprogram mereka, pekerja dalam sistem mekanistik umumnya melakukannya tidak mengidentifikasi dengan tujuan atau tujuan organisasi. Komunikasi bersifat vertikal daripada horizontal, interaksi cenderung terbatas pada pasangan atasan bawahan, dan kepatuhan yang ketat terhadap otoritas diharapkan.

Tidak ada satupun diberdayakan untuk bertindak di luar batas kewenangannya. Meskipun sistem seperti itu sering tampak diatur dan tidak manusiawi, mereka memiliki keuntungan tertentu bagi anggota organisasi. Mereka menyediakan lingkungan yang aman dan dapat diprediksi dimana anggota saling memahami batasan tugas dan ruang lingkup masing-masing otoritas, serta bagaimana kemajuan ke atas dalam organisasi. Burns dan Stalker menyimpulkan bahwa sistem mekanistik sesuai untuk kondisi stabil, efisien dalam penggunaan upaya individu dan efektif dalam mengamankan tingkat produktivitas yang diinginkan. Itu tidak bekerja dengan baik, bagaimanapun, dimana kondisi selalu berubah. Tugas fungsional yang sempit tidak bisa ditugaskan kepada individu untuk melaksanakan secara rutin karena sifat tugas-tugas itu terus-menerus didefinisikan ulang oleh masalah-masalah non rutin dan persyaratan tindakan yang tidak terlihat sebelumnya. Di bawah kondisi perubahan, manusia organik sistem manajemen lebih tepat. Pekerja diberikan luas, longgar peran yang ditentukan dan diharapkan untuk menyumbangkan pengetahuan dan pengalaman mereka untuk tugas bersama organisasi secara keseluruhan.

Gagasan tentang tanggung jawab individu untuk serangkaian tugas resmi yang terbatas diganti dengan gagasan tentang tanggung jawab kolektif untuk semua masalah. Komunikasi juga bersifat lateral vertikal, pertemuan lintas fungsi adalah umum, pemecahan masalah kelompok diharapkan, dan individu berinteraksi dalam hal kesetaraan relatif. Keputusan adalah dibuat pada titik masalah berdasarkan pengetahuan khusus daripada di puncak hirarki berdasarkan otoritas formal. Komitmen terhadap tujuan dinilai lebih tinggi daripada kesetiaan dan kepatuhan. Jauh dari kesan sempit fungsionaris, roda penggerak di mesin yang lebih besar, pekerja di sistem organik

didorong untuk memandang diri mereka sendiri sebagai profesional yang dituntut untuk menggunakan penilaian terbaik untuk memajukan kepentingan organisasi. Singkatnya, Burns dan Stalker menyimpulkan bahwa sistem organik itu tepat di mana keputusan tidak dapat diprogram oleh mereka yang berada di atas karena serba cepat

laju perubahan lingkungan. Ini adalah sistem untuk menangani pengambilan keputusan yang tidak terprogram di mana koordinasi dicapai melalui keyakinan dan perasaan bersama dari tanggung jawab kolektif. Karena pekerja yang paling dekat dengan masalah dapat menanggapi mengubah kondisi dengan cepat dan fleksibel, sistem organik mampu melakukan banyak hal adaptasi yang lebih besar terhadap perubahan daripada sistem mekanistik.

Meskipun sekarang menjadi mode untuk mengadvokasi sistem organik sebagai yang terbaik jalan bagi organisasi di masa yang penuh gejolak ini, Burns dan Stalker menekankan hal itu sistem organik memiliki kelemahan. Kurangnya pembagian tugas yang jelas dan tanggung jawab, misalnya, seringkali menimbulkan kecemasan, perasaan tidak aman, dan ketegangan antarpribadi. Artinya, pekerja harus memiliki toleransi yang tinggi terhadap ambiguitas. Sebaliknya, terlepas dari konotasi keberadaan yang negatif dan otoriter diorganisir secara birokratis, sistem mekanistik dapat menghasilkan hal yang positif. Dalam menggambarkan sebuah pabrik rayon yang beroperasi secara mekanistik model, Burns dan Stalker menulis bahwa "sistem, dilumasi oleh paternalisme tertentu, bekerja dengan lancar dan ekonomis, dan tidak ada bukti bahwa ada individu merasa dirugikan atau diremehkan." Burns dan Stalker menegaskan bahwa setiap organisasi harus menemukan tempat pada kontinum antara dua ekstrim yaitu paling sesuai dengan situasinya. Sama halnya, kita ingin menghindari sugesti itu bahwa salah satu sistem lebih unggul dalam semua keadaan dari yang lain. Secara khusus, tidak ada dalam pengalaman kami yang membenarkan asumsi mekanistik itu sistem harus digantikan oleh organik dalam kondisi stabilitas. Awal kebijaksanaan administrasi adalah kesadaran bahwa tidak ada satu jenis sistem manajemen yang optimal. 

Sebagai salah satu studi pertama untuk mengeksplorasi hubungan antara faktor kontinjensi tertentu dan struktur organisasi, penelitian Burns dan Stalker merupakan kontribusi penting untuk teori organisasi. Itu menginspirasi yang lain sarjana untuk mengalihkan perhatian mereka ke studi kontingensi struktural, membantu untuk menghasilkan apa yang sekarang menjadi kumpulan pengetahuan yang besar dan berharga. Pekerjaan mereka juga memiliki pengaruh yang tidak diinginkan. Dengan menjelaskan bagaimana peningkatan keleluasaan dan keterlibatan karyawan dapat menyebabkan peningkatan komitmen dan motivasi, pekerjaan mereka mendorong beberapa analisis untuk memperlakukan manajemen organik sebagai obat mujarab umum. Tetapi jika manajemen organik bukanlah obat mujarab, Burns dan Stalker's analisis tetap menimbulkan pertanyaan yang menarik untuk manajemen publik. Jika sebagian besar badan publik berada di tengah-tengah stabilitas-ketidakstabilan kontinum, maka mungkin mereka bisa mendapatkan keuntungan dari tingkat keterlibatan, komitmen, dan fleksibilitas karyawan yang lebih besar daripada yang diizinkan saat ini.

Joan Woodward: Technology's Influence on Structure

Pada tahun 1953 Joan Woodward, seorang sosiolog industri di South East Essex College of Teknologi di Inggris, menerima hibah empat tahun dari Komite Bersama di Hubungan Manusia dalam Industri untuk menyelidiki masalah sosial dan ekonomi yang timbul dari penggunaan teknologi baru. Proyek penelitian berupa survei luas tentang karakteristik struktural seratus perusahaan di South Es sex. Sebuah laporan tentang temuan awal, yang diterbitkan pada tahun 1958, menimbulkan kehebohan. Ini menunjukkan bahwa perusahaan diatur menurut prinsip-prinsip manajemen klasik, teori tidak selalu yang paling sukses dan perancang organisasi itu yang mengikuti prinsip klasik sering kali melakukan lebih banyak kerugian daripada kebaikan. Pada tahun 1965. 

Woodward menerbitkan Industrial Organization: Theory and Practice, yang dipresentasikan temuan dari studi asli bersama dengan studi tindak lanjut selesai setelahnya

dia pindah ke Imperial College of Science and Technology pada tahun 1958. Seperti dalam studi Hawthorne, para anggota tim peneliti Woodward merancang studi mereka dengan asumsi klasik dalam pikiran. Itu masuk akal bagi mereka bahwa beberapa jenis struktur organisasi lebih baik daripada yang lain dan jika mereka membandingkan karakteristik struktural dengan tingkat kinerja komersial, mereka dapat memisahkan jenis yang terbaik. Dengan mengingat premis ini, pewawancara pergi ke lapangan dan mengumpulkan data yang berkaitan dengan cara masing-masing perusahaan diorganisir dan dioperasikan dan tingkat kesuksesan komersialnya. Tapi analisis data mengungkapkan tidak ada korelasi antara struktur organisasi dan kinerja. Perusahaan yang sukses memamerkan berbagai bentuk organisasi, termasuk organisasi lini yang dominan dicirikan oleh satu rantai komando, organisasi fungsional yang disukai oleh Taylor di mana mandor mengambil atau mengambil dari beberapa penyelia fungsional, dan kompromi staf lini organisasi yang memberikan bantuan fungsional dengan tetap menghormati rantai tunggal perintah.

Teknologi dalam kajian Woodward mengacu pada teknik yang digunakan untuk berproduksi barang, termasuk perkakas dan mesin, serta sarana yang digunakan untuk proses kerja direncanakan dan dikendalikan. Tim Woodward mengidentifikasi sebelas jenis dasar sistem produksi. Untuk memudahkan analisis, kesebelas jenis ini digabungkan menjadi tiga pengelompokan besar. Perusahaan unit dan batch kecil memproduksi individu atau batch kecil produk sesuai dengan spesifikasi yang ditetapkan dalam pesanan pelanggan. Satu perusahaan, misalnya, memproduksi jas yang dibuat khusus. Perusahaan batch besar dan produksi massal memproduksi batch besar produk di tanggapan terhadap pesanan pelanggan atau item yang diproduksi secara massal secara terus menerus untuk ditentukan pasar. Contohnya adalah radio dan televisi. Proses produksi perusahaan memproduksi produk yang diukur dan dijual berdasarkan berat, kapasitas, atau volume. Contohnya termasuk bahan kimia, produk minyak bumi, dan produk kertas. Ini tiga kategori mewakili skala kompleksitas teknis dan kontrol produksi yang sistematis. Perusahaan unit dan batch kecil terletak di satu ujung, mewakili tingkat kompleksitas dan kontrol teknis terendah, dan perusahaan proses di ujung ujung lainnya, mewakili tingkat kompleksitas dan kontrol teknis tertinggi. Pola yang pasti muncul saat data struktural dianalisis menurut jenisnya teknologi. Pertama, jumlah tingkat wewenang dalam hierarki manajemen paling rendah pada unit produksi dan paling tinggi pada perusahaan proses. 

Kedua, rentang kendali kepala eksekutif paling sempit dalam produksi unit dan paling luas di perusahaan proses. Juga, rentang kendali manajer menengah terluas unit produksi dan tersempit dalam perusahaan proses. Akibatnya, unit produksi perusahaan memiliki piramida berbasis pendek dan lebar, sedangkan perusahaan proses memiliki piramida berbasis tinggi dan sempit. Ketiga, biaya tenaga kerja tertinggi dalam produksi unit dan terendah dalam proses produksi. Keempat, rasio manajer dan supervisor terhadap personel non supervisory terendah dalam unit produksi dan tertinggi dalam proses produksi. Terakhir, rasio pekerja klerikal dan administrasi terhadap pekerja produksi adalah yang terendah dalam produksi unit dan tertinggi dalam proses produksi. Pada dimensi struktural lainnya, perusahaan di kedua ujung skala lebih mirip satu sama lain daripada mereka adalah perusahaan batch besar dan produksi massal di tengah skala. Misalnya, penyelia lini pertama memiliki rentang kendali yang sempit baik batch kecil maupun perusahaan proses, dan rentang kendali yang luas dalam batch besar dan Selengkapnya tentang teks sumber ini Diperlukan teks sumber untuk mendapatkan informasi terjemahan tambahan perusahaan produksi massal. Pekerja di perusahaan batch kecil dan proses bekerja kelompok produksi yang lebih kecil; ini memungkinkan informalitas yang lebih besar dan hubungan industrial yang umumnya lebih baik. 

Dalam bahasa Burns dan Stalker, sebagian besar organik sistem manajemen ditemukan di ujung skala, dalam batch kecil dan perusahaan proses, sedangkan sebagian besar sistem manajemen mekanistik ditemukan antara perusahaan batch besar dan produksi massal. Hal ini ditunjukkan kepada Woodward bahwa beberapa aspek struktur organisasi bergantung pada teknologi serta tingkat perubahan yang dipaksakan oleh lingkungan. Kesimpulan yang sekarang terkenal berasal dari studi Woodward adalah itu tidak ada satu cara terbaik untuk mengatur. Keberhasilan komersial tidak bergantung pada siapapun satu jenis struktur organisasi tetapi pada tingkat kesesuaian antara struktur perusahaan atau organisasi dan sarana produksi teknis.Temuannya menyarankan bahwa, jika tidak ada struktur organisasi yang terbaik, maka ada struktur yang paling cocok untuk setiap jenis teknologi. Kesimpulan ini mirip dengan yang dicapai oleh Trist dan rekan-rekannya, kecuali bahwa studi Woodward melampaui struktur organisasi kerja untuk memasukkan struktur administrasi secara keseluruhan juga.

Setelah menganalisis data, Woodward menyimpulkan bahwa "teknologi berbeda dikenakan berbagai jenis tuntutan pada individu dan organisasi, dan ini tuntutan harus dipenuhi melalui struktur yang tepat." Hubungan penting antara teknologi dan organisasi, tulisnya, telah lolos dari klasik ahli teori. Taylor dan Fayol, misalnya, mengakui bahwa prinsip mereka harus demikian disesuaikan dengan keadaan yang berbeda tetapi gagal untuk mengenali bahwa sistem organisasi yang berbeda mungkin diperlukan ketika berhadapan dengan teknologi yang berbeda. Woodward menemukan bahwa perusahaan yang lebih sukses cenderung menjadi perusahaan yang mengelompok sekitar median untuk kategori tersebut pada dimensi struktural yang dijelaskan. Ini tidak berarti bahwa prinsip-prinsip teori manajemen klasik tanpa nilai. Seperti yang dikatakan Woodward, "Di semua perusahaan produksi batch besar yang sukses, tidak hanya ada definisi tugas yang jelas dan tanggung jawab dari jenis yang sudah dirujuk tetapi juga kepatuhan terhadap prinsip kesatuan komando; pemisahan (setidaknya diatas kertas) penasehat dari tanggung jawab eksekutif, dan seorang kepala eksekutif yang mengendalikan tidak lebih dari merekomendasikan lima atau enam bawahan langsung." 

Singkatnya, mereka lebih birokrasi, mekanistik, dan formal. Signifikansi prinsip atau karakteristik yang sama ini dikaitkan dengan kegagalan di jenis perusahaan lain. Temuan ini memiliki implikasi penting bagi teori sosioteknik. Woodward mencatat bahwa struktur organisasi memiliki dua fungsi: untuk mendistribusikan otoritas dan mengkoordinasikan pekerjaan, dan untuk menciptakan jaringan hubungan sosial. Penelitiannya menunjukkan bahwa hubungan antara kedua fungsi ini bervariasi dengan teknologi. Misalnya, karena koordinasi dicapai melalui teknologi yang mengatur diri sendiri dalam perusahaan proses, cara struktur hubungan sosial atau kerja sama yang dicapai adalah masalah yang independen. Dimana koordinasi dibangun ke dalam proses kerja itu sendiri desainer organisasi bebas untuk merancang sistem sosial untuk memenuhi kebutuhan manusia. Demikian pula, Woodward menemukan bahwa meskipun

unit produksi harus sengaja disusun untuk memfasilitasi koordinasi itu adalah mungkin untuk melakukannya dengan cara yang memungkinkan untuk kepuasan kebutuhan manusia.

Sebaliknya, di perusahaan produksi besar dan massal, koordinasi dan kontrol pekerjaan harus sengaja disusun seperti dalam unit produksi tetapi itu tidak mungkin mengkoordinasikan pekerjaan dengan cara yang secara bersamaan memenuhi kebutuhan manusia. Aturan formal dan pengawasan yang lebih ketat diperlukan. Dalam situasi ini, Woodward menyimpulkan, jaringan hubungan terbaik untuk produksi belum tentu yang terbaik untuk manusia. Studi Woodward penting karena, seperti studi Burns dan Stalker, menunjukkan upaya awal untuk mengidentifikasi faktor kemungkinan struktural. milik Woodward sangat penting karena ini adalah studi skala besar pertama yang menunjukkan hubungan strategis antara teknologi, struktur organisasi, dan organisasi kinerja menggunakan data kuantitatif. Meskipun studinya menimbulkan banyak pertanyaan tambahan tentang hubungan yang tepat antara teknis dan spesifik tertentu variabel struktural, kesimpulan umumnya bahwa struktur sebagian bergantung atas teknologi telah diterima secara luas

AN OVERVIEW OF STRUCTURAL CONTINGENCY FACTORS

Faktor kontingensi adalah variabel yang menentukan pengaturan struktural apa paling cocok untuk sebuah organisasi, mengingat situasi di mana ia menemukan dirinya sendiri.

Environmental Uncertainty

Struktur organisasi mungkin bergantung pada tingkat stabilitas atau kepastian dalam lingkungan eksternal organisasi misalnya ketidakpastian yang disebabkan oleh kebutuhan untuk mengembangkan produk baru pasar yang tidak terdefinisi dikaitkan dengan tingkat standarisasi yang relatif rendah, formalisasi, dan spesialisasi peran. Begitu pula yang ditemukan Lawrence dan Lorsch bahwa departemen yang menghadapi tingkat ketidakpastian tertinggi adalah yang paling rendah jumlah tingkatan manajemen, penggunaan sistem penghargaan dan kontrol formal, formalisasi, dan standarisasi.Departemen-departemen ini juga lebih mengandalkan pada konsultasi dan kurang pada hirarki formal untuk menyelesaikan konflik. Donald Warwick menemukan dalam sebuah studi dari Departemen Luar Negeri AS bahwa ketidakpastian lingkungan mengakibatkan peningkatan hirarki dan aturan. Ketidakpastian tentang pentingnya peristiwa yang terjadi di luar negeri mengakibatkan tingginya volume pesan yang dikirim dari kantor lapangan ke Washington. Pejabat tinggi keduanya masuk lapangan dan di Washington bersikeras meninjau pesan masuk dan menghapus pesan keluar sebelum dikirim. Overload komunikasi yang tak terhindarkan di bagian atas menyebabkan aturan tambahan untuk menangani lalu lintas dan tingkat hierarki tambahan untuk meninjau dan menghapus pesan. Dalam hal ini, ketidakpastian menyebabkan kekakuan birokrasi yang lebih besar daripada kurang. Seperti dibahas di bawah, ini mungkin menjadi produk dari penekanan khusus ditempatkan pada akuntabilitas di badan-badan publik.

Teknologi Struktur organisasi mungkin bergantung pada teknologi inti organisasi. Woodward menemukan bahwa perbedaan antara teknologi batch kecil, produksi massal, dan proses berkelanjutan menjelaskan perbedaan-perbedaan tersebut faktor seperti tingkat manajemen, rentang kendali, formalisasi, dan spesialisasi fungsional. Demikian pula, Lawrence dan Lorsch menemukan bahwa berbagai teknologi yang digunakan dalam plastik, pemrosesan makanan, dan pembuatan botol menjelaskan perbedaan formalisasi, orientasi waktu, penghargaan dan sistem kontrol, dan metode resolusi konflik. Kesimpulan yang mereka capai adalah bahwa beberapa karakteristik struktural lebih cocok untuk teknologi tertentu daripada yang lain.

Demikian pula, dalam studi lima puluh dua organisasi publik dan swasta, Pugh dan rekan-rekannya di Universitas Aston di Inggris menemukan korelasi sederhana antara teknologi dan spesialisasi tugas, standardisasi, dan formalisasi (r = 0,34), dan konsentrasi otoritas (r = -0,30). 3 3 Organisasi dengan terintegrasi, otomatis, dan proses kerja yang relatif kaku lebih mungkin dibandingkan dengan teknologi yang lebih sederhana dan lebih fleksibel yang ditandai dengan peran kerja khusus dan prosedur standar. Mereka juga dicirikan dengan sedikit konsentrasi otoritas di puncak organisasi, tampaknya karena proses kerja yang dirutinkan menimbulkan lebih sedikit masalah kontrol bagi manajemen puncak. Delapan unit pemerintah dalam studi Pugh cenderung memiliki teknologi yang lebih sederhana, lebih fleksibel dan, akibatnya, pekerjaan yang kurang standar. rutinitas dan lebih konsentrasi otoritas di atas.  Pugh dan rekan-rekannya menemukan bahwa teknologi memiliki pengaruh yang kecil pada struktur manajemen puncak, terutama di antara organisasi yang lebih besar.

Dalam salah satu dari beberapa studi kontingensi berurusan secara eksklusif dengan publik atau organisasi, Blau dan Schoenherr menemukan bahwa struktur divisi dalam badan keamanan ketenagakerjaan negara bervariasi sesuai dengan apakah pekerjaan itu pada dasarnya bersifat klerikal atau profesional. Struktur dalam hal ini disebut ke jumlah subunit (diferensiasi horizontal) dan jumlah tingkat hirarki (diferensiasi vertikal)temuan, Pugh dan rekan-rekannya menemukan bahwa teknologi memiliki pengaruh yang kecil pada struktur manajemen puncak, terutama di antara organisasi yang lebih besar. Dalam salah satu dari beberapa studi kontingensi berurusan secara eksklusif dengan publik atau organisasi, Blau dan Schoenherr menemukan bahwa struktur divisi dalam badan keamanan ketenagakerjaan negara bervariasi sesuai dengan apakah pekerjaan itu pada dasarnya bersifat klerikal atau profesional. Struktur dalam hal ini disebut ke jumlah subunit (diferensiasi horizontal) dan jumlah tingkat hirarki (diferensiasi vertikal). 

Blau dan Schoenherr mengidentifikasi empat jenis dasar hubungan kerja-struktur:

• fungsi rutin, di mana pekerjaan berada homogen dan sederhana, cenderung memiliki struktur yang tidak berdiferensiasi tingkat yang relatif sedikit dan beberapa bagian;

• fungsi terfragmentasi, di mana ada berbagai macam pekerjaan yang sebagian besar sederhana, tampaknya memunculkan struktur yang sangat terdiferensiasi baik dari segi tingkat hirarki maupun pembagian kerja; 

• fungsi yang kompleks, di mana pekerjaan rumit dan membutuhkan banyak kemandirian penilaian, cenderung menghasilkan piramida jongkok terlepas dari pembagian kerja; dan 

• fungsi yang heterogen, yang dicirikan oleh pembagian kerja yang jelas, tampaknya mendukung piramida yang tinggi. Blau dan Schoenherr menyimpulkan bahwa "jika fungsinya cukup sederhana untuk sebagian besar pekerjaan yang harus dilakukan oleh juru tulis, itu tingkat heterogenitas cenderung mengatur sejauh mana struktur dibedakan menjadi tingkat hierarkis dan bagian fungsional. Tapi jika fungsinya kompleks dan sebagian besar tugas memerlukan pelatihan dan keterampilan, hirarki bertingkat tidak mungkin berkembang, terlepas dari tingkat spesialisasi di antara pekerjaan-pekerjaan yang dihasilkan oleh pembagian kerja." 

Ukuran

Struktur organisasi mungkin bergantung pada ukuran organisasi. Pugh dan rekan-rekannya menemukan, misalnya, bahwa organisasi yang lebih besar cenderung demikian memiliki lebih banyak spesialisasi tugas, standarisasi, dan formalisasi daripada yang lebih kecil organisasi (r = 0,69). 3 7 Dimana sebuah organisasi merupakan bagian dari organisasi yang lebih besar, seperti dalam kasus instansi pemerintah, ukuran organisasi induk juga berkorelasi dengan konsentrasi otoritas (r = 0,39); semakin besar induk organisasi, semakin besar konsentrasi otoritas di atas subunit.

Demikian pula, Blau dan Schoenherr menemukan dalam studi mereka tentang agen jaminan ketenagakerjaan bahwa semakin besar agen semakin besar jumlah kantor lokal, jumlah jabatan, jumlah tingkat hirarki, jumlah divisi utama di bawah manajemen puncak, dan jumlah bagian per divisi, dan semakin besar luasnya rentang kendali manajer. Beyer dan Trice berusaha untuk mereplikasi temuan Blau dan Schoenherr menggunakan sampel heterogen tujuh puluh satu lembaga pemerintah federal. Studi mereka terungkap hubungan yang lebih lemah antara ukuran dan karakteristik struktural daripada Blau dan milik Schoenherr. Mereka menghubungkan ini dengan fakta bahwa kantor di Blau dan Studi Schoenherr berbagi teknologi pemrosesan kertas yang relatif rutin, yang memiliki efek mengecilkan peran kompleksitas tugas dan melebih-lebihkan efek ukuran pada struktur. Beyer dan Trice menyimpulkan bahwa ukuran meningkatkan pembagian kerja (jumlah jabatan) dan ini pada gilirannya meningkat diferensiasi horizontal dan vertikal pada instansi dengan teknologi kerja rutin tetapi tidak meningkatkan diferensiasi horizontal pada instansi yang mengandalkan teknologi kerja yang lebih kompleks

Strategy

1962, Chandler mengajukan tesis bahwa "struktur mengikuti strategi perusahaan” DuPont memutuskan, misalnya, untuk mengejar strategi diversifikasi, ia harus beralih dari struktur administrasi yang sangat tersentralisasi menjadi struktur berbasis divisi yang tidak terpusat agar tetap dapat bertahan. Tesis Chandler bahwa struktur mengikuti strategi tampaknya berlaku untuk umum organisasi juga. Sebagai contoh, departemen kepolisian yang mengadopsi pemolisian berbasis masyarakat sebagai strategi untuk meningkatkan hubungan masyarakat dan kemampuan memerangi kejahatan umumnya menganggap perlu untuk mengadopsi kurang hierarkis, struktur yang lebih terdesentralisasi dan berbasis tim. Ini menunjukkan bahwa strategi, dipandang sebagai faktor kontingensi, memediasi antara perubahan lingkungan, pemahaman organisasi tentang misinya, dan struktur yang diperlukan untuk itu mencapainya. Ini juga menggarisbawahi fakta bahwa perubahan struktural tidak terjadi secara otomatis sebagai respons terhadap perubahan lingkungan. Dalam prakteknya, banyak polisi departemen menemukan bahwa model kepolisian profesional dengan struktur para militernya terlalu mengakar untuk memungkinkan strategi baru berhasil.

Resource Dependence

Struktur organisasi mungkin bergantung pada sejauh mana suatu organisasi bergantung pada organisasi lain untuk keuangan, material, dan sumber daya manusia dan dukungan politik yang dibutuhkan untuk mencapai tujuannya dan bertahan sebagai lembaga. Aktor eksternal yang bergantung pada lembaga pemerintah meliputi badan pendanaan, pemasok sumber daya manusia dan material, klien dan konsumen serikat pekerja, kelompok kepentingan publik, dan badan pengatur dan pengawas. Karena mereka bergantung pada aktor eksternal ini, agensi sering kali merasa harus mengubah kebijakan, struktur, dan bahkan tujuan mereka untuk memenuhi permintaan eksternal atau mengelola hubungan mereka dengan badan tersebut dengan membentuk aliansi atau kemitraan dengan mereka atau menegosiasikan perjanjian antar lembaga. 

Teori ketergantungan sumber daya James D.Thompson  dan Pfeffer dan Salancik, menekankan bagaimana organisasi berusaha untuk mengelola ketergantungan mereka dengan menyesuaikan struktur mereka untuk memenuhi tuntutan lingkungan atau untuk membangun hubungan kerja yang lebih baik dengan orang-orang yang mereka andalkan. Pada posisi pertama mereka membuat program baru atau menyesuaikan aturan administratif sebagai tanggapan tuntutan eksternal dan yang kedua mereka menciptakan subunit baru untuk melindungi operasi internal dari ketidakpastian eksternal. Universitas negeri, misalnya, dapat menambah kantor personalia untuk menangani permintaan dari kelompok karyawan dan serikat pekerja, kantor rekrutmen untuk memastikan pasokan siswa baru, Selengkapnya tentang teks sumber ini Diperlukan teks sumber untuk mendapatkan informasi terjemahan tambahan kantor layanan karir untuk memastikan bahwa lulusan mendapatkan pekerjaan, kantor penghubung legislatif untuk menjaga hubungan yang konstruktif dengan legislatif, dan kantor penelitian untuk berkomunikasi dengan berbagai lembaga pemberi.

Public Accountability

Akhirnya, struktur organisasi mungkin bergantung pada sejauh mana manajer senior tunduk pada kontrol eksternal atau pengawasan publik dalam menjalankan urusan mereka. Pugh dan rekan-rekannya menemukan bahwa bisnis yang sahamnya diperdagangkan di bursa efek tunduk pada pengawasan publik lebih dari perusahaan yang sahamnya tidak, tetapi pengawasan publik tingkat tertinggi dialami oleh delapan organisasi pemerintah dalam studi mereka. Hasilnya mengungkapkan hubungan yang jelas antara akuntabilitas publik dan konsentrasi otoritas (r = 64). Semakin besar tingkat akuntabilitas publik semakin besar kemungkinan bahwa otoritas terpusat di puncak organisasi. Studi Warwick tentang Departemen Luar Negeri A.S. juga menggarisbawahi hubungan kemungkinan antara kontrol eksternal dan struktur. Pemerintah lembaga memerlukan persetujuan pengawas eksternal untuk otoritas operasi, alokasi, dan perubahan besar dalam misi. Ini mempengaruhi struktur karena, di mana dukungan politik dan anggaran dari badan legislatif, kepala eksekutif, dan publik tidak pasti, lembaga lebih cenderung berperilaku konservatif, menambahkan lebih banyak izin, lebih banyak tingkat pengawasan, dan lebih banyak lagi aturan untuk membenarkan keputusan administratif mereka. Seperti James D. Thompson sekali mencatat, birokrat tidak secara alami cenderung untuk menghindari kebijaksanaan atau menciptakan aturan untuk bersembunyi di belakang. Mereka melakukannya hanya di mana ketidakpastian politik dan konsekuensi kesalahan sangat tinggi

AN ASSESSMENT OF STRUCTURAL  CONTINGENCY THEORY

Teori kontingensi struktural mengakhiri dominasi klasik. teori manajemen dan pencarian satu cara terbaik untuk menyusun dan mengelola organisasi. Penelitian kontingensi sangat menyarankan, misalnya, bahwa pengambilan keputusan terpusat, standarisasi, dan formalisasi tidak selalu pilihan struktural terbaik. Beberapa organisasi bekerja secara efektif ketika mereka sangat tersentralisasi dan dikontrol dengan ketat, sedangkan yang lain bekerja secara efektif ketika mereka terdesentralisasi dan dikontrol secara longgar. Teori kontingensi juga memperkuat pandangan bahwa organisasi adalah sistem yang rasional dan memiliki tujuan berusaha untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dan sistem terbuka mengadaptasi tujuan mereka dan struktur yang diperlukan untuk berfungsi secara efektif dalam lingkungan yang tidak pasti.

Meskipun teori organisasi bergerak ke arah baru pada tahun 1970-an dan 1980-an, banyak teori terus melihat teori kontingensi struktural sebagai pusat, paradigma menyeluruh dalam analisis organisasi. Jika teori kontingensi mengakhiri dominasi teori manajemen klasik, hal itu juga memperbaharui minat di bidang desain organisasi. Henry Mintzberg mengembangkan prinsip-prinsip struktural untuk memandu menteri iklan dalam merancang organisasi yang efektif. Premis sentral dari sekolah desain organisasi adalah bahwa manajer dapat dan harus merancang organisasi mereka sehingga dapat mempertahankan kesesuaian yang tepat antara lingkungan tugas, strategi, dan struktur, sehingga menjamin keefektifan organisasi yang berkelanjutan. Kritikus, termasuk Pfeffer dan Salancik, meragukan tingkat rasionalitas ini mungkin. Menurut teori ketergantungan sumber daya mereka, kinerja sebenarnya adalah umumnya berada di luar kendali organisasi. 

Dalam pandangan mereka, kinerja sangat ditentukan oleh kekuatan lingkungan dan tuntutan eksternal aktor. Pfeffer dan Salancik mungkin telah meremehkan kemampuan manajemen untuk mempengaruhi kinerja organisasi, tetapi teori sistem tetap menimbulkan keraguan yang sah tentang kemampuan manajemen untuk memahami kinerja organisasi. dinamika dan memprediksi hasil organisasi. Semakin banyak penelitian yang terungkap tentang faktor penentu struktur organisasi dan kinerja, semakin banyak kompleks hubungan ini tampaknya. Meskipun penelitian telah menghasilkan generalisasi yang berguna tentang kontinjensi yang mempengaruhi struktur organisasi dan kinerja, tidak mungkin mengembangkan model yang berisi kontinjensi yang cukup untuk melayani sebagai panduan untuk pengambilan keputusan manajemen.

Mungkin, seperti yang disimpulkan oleh Robert Swinth, bahwa organisasi "sangat

sistem probabilistik kompleks" yang sebagian besar berada di luar jangkauan manusia pemahaman. Jika pandangan ini benar, manajer hanya dapat berharap untuk membedakan pola dasar perilaku organisasi dengan mengidentifikasi beberapa variabel dasar, memanipulasi variabel tertentu, dan menarik kesimpulan dari hasil yang diamati. Namun demikian, penemuan pola dasar merupakan langkah maju yang penting. Sebagai James D.Thompson telah menulis, untuk memajukan organisasi tidak perlu memahami hubungan di antara semua variabel; itu hanya perlu untuk mengatasi variabel yang paling strategis, terus mencari untuk menyelaraskan kondisi lingkungan dan tugas dan teknologi dengan struktur organisasi dan akhirnya kinerja hubungan antara struktur formal, gaya manajerial, teknologi inti, dan kebutuhan dan kemampuan karyawan, dan secara eksternal dalam hubungannya dengan lingkungan.

Meskipun pentingnya keempat model diakui, sistem terbuka model disorot dalam Tampilan 11.3 karena teori sistem terbuka menekankan hubungan antara organisasi dan lingkungan eksternalnya, yaitu pentingnya nilai-nilai efektivitas seperti kemampuan beradaptasi, akuisisi sumber daya, dan dukungan eksternal, dan kontribusi yang diberikan manajer untuk kesuksesan organisasi dengan menjalankan peran perantara dan inovator. Peran-peran ini dilakukan dengan merencanakan secara strategis dan membangun aliansi politik untuk memastikannya dukungan lanjutan. Dengan melakukan peran yang menjangkau batas ini, manajer publik dapat membantu lembaga mereka terus beradaptasi dengan lingkungan politik, sosial, dan ekonomi mereka dan mendapatkan sumber daya yang mereka butuhkan untuk mencapai tujuan mereka. 

Tujuan Dan Bertahan Sebagai Sebuah Institusi.

Selengkapnya tentang teks sumber ini Diperlukan teks sumber untuk mendapatkan informasi terjemahan tambahan Meskipun teori sistem mengakui pentingnya keempat model tersebut efektivitas, penekanan relatif ditempatkan pada masing-masing model agak bervariasi dari satu kelompok ahli teori ke kelompok berikutnya. Terlatih dalam psikologi sosial, sosio teknis ahli teori di Institut Tavistock menekankan lingkungan internal organisasi dan keterkaitan antara model hubungan manusia dan tujuan. model pencapaian. Ahli teori kontingensi struktural seperti James D.Thompson, oleh Sebaliknya, cenderung menekankan model sistem terbuka dan cara organisasi berusaha untuk menyesuaikan dan beradaptasi dengan kekuatan eksternal. Teori ini membantu menjelaskan alasannya lembaga publik merasa sangat sulit untuk beroperasi "seperti bisnis". Seperti dicatat dalam Bab 3, badan-badan publik tunduk pada tekanan eksternal yang jauh lebih besar dari kelompok-kelompok kepentingan, pengawasan publik yang lebih besar, dan peraturan overhead yang lebih besar daripada badan-badan swasta. bisnis. Menurut rancangannya, badan publik tidak diberi jenis otonomi dan kebebasan bertindak yang memungkinkan pengambilan keputusan sepihak dan cepat.

Salah satu kontribusi utama dari teori sistem terbuka adalah bahwa teori ini memperkenalkan gagasan kontinjensi. Teori sosioteknik, misalnya, berpendapat demikian efektivitas organisasi tergantung pada penggunaan mekanisme struktural tersebut yang paling tepat untuk merekonsiliasi persyaratan teknis pekerjaan dengan kebutuhan sosial dan psikologis dari mereka yang melakukan pekerjaan. Demikian pula struktural teori kontingensi berpendapat bahwa efektivitas organisasi tergantung pada mempekerjakan mekanisme struktural yang paling sesuai untuk berbagai kemungkinan, termasuk strategi organisasi, teknologi inti, stabilitas lingkungan, ukuran organisasi dan, dalam kasus badan publik, tingkat akuntabilitas dan pengawasan yang dipaksakan oleh aktor di lingkungan eksternal.

Faktor kontinjensi terakhir ini, akuntabilitas publik, dapat membantu menjelaskan reputasi badan publik yang sangat tersentralisasi. Studi oleh Pugh dan rekan-rekannya menemukan, misalnya, bahwa lembaga publik tidak selalu demikian mengandalkan standarisasi kerja untuk tujuan koordinasi dan kontrol tetapi mereka memang cenderung mengandalkan sistem kontrol top-down yang terpusat untuk memastikan hal itu di tingkat menengah dan bawah badan menjalankan tugasnya secara bertanggung jawab dan akuntabel. Namun, ini tidak berarti bahwa semua lembaga sama-sama tersentralisasi. James Q.Wilson mencatat, misalnya, bahwa pilihan mengenai campuran optimal mekanisme koordinasi dan kontrol juga bergantung pada sejauh mana keluaran dan hasil dapat diamati dan terukur. Seperti dibahas dalam Bab 2, standarisasi kerja dan pengawasan langsung mungkin merupakan pilihan yang tepat dalam badan produksi dan prosedural tetapi kurang jadi dalam lembaga kerajinan dan koping, meskipun kebutuhan akan akuntabilitas tercipta tekanan terhadap kontrol terpusat di semua lembaga publik

Motivational Strategies

teori sistem berpendapat bahwa itu adalah tugas manajemen untuk mengidentifikasi kombinasi dari strategi yang paling sesuai dengan realitas internal dan eksternal organisasi. Studi sekolah sosioteknik tentang pertambangan batubara menyarankan, misalnya, bahwa penghargaan-untuk-kinerja, kepemimpinan perhatian, penerimaan kelompok, dan strategi identifikasi pekerjaan adalah strategi motivasi yang efektif karena mereka memenuhi berbagai kebutuhan sosial, psikologis, dan material, tetapi penggunaan strategi ini sebagian bergantung pada persyaratan teknis pekerjaan dan tekanan eksternal yang dihadapi oleh organisasi. Anggota sekolah sosioteknik dan desain organisasi tetap terbagi, bagaimanapun, mengenai keefektifan relatif dari strategi ini, beberapa menekankan pentingnya sosial kohesi dan otonomi yang dapat diberikan oleh kerja sama tim (kepemimpinan yang penuh perhatian dan penerimaan kelompok), dan beberapa menekankan imbalan intrinsik yang berasal dari pekerjaan itu sendiri (identifikasi pekerjaan).

Strategi motivasi mana yang harus digunakan bergantung pada banyak faktor, termasuk keterampilan dan tingkat kematangan karyawan, keterampilan pengawasan dari manajer, dan tingkat kompleksitas pekerjaan dan profesionalisme yang dibutuhkan. Pugh dan rekan-rekannya menemukan, misalnya, bahwa di lembaga pemerintah yang dicirikan oleh jenis pekerjaan profesional, strategi kesesuaian tujuan cenderung digunakan lebih sering daripada strategi kepatuhan hukum, meskipun manajemen berusaha untuk mempertahankan kontrol terpusat untuk memastikan akuntabilitas di semua lembaga yang sedang dipelajari.

RINGKASAN

Sejak tahun 1930-an konsep sistem telah memberikan landasan teoritis dan strategi metodologis untuk serangkaian studi yang kaya dan beragam di lapangan dari teori organisasi. Sebagian besar penelitian ini bersifat deskriptif dan penjelasan dalam karakter daripada preskriptif. Secara keseluruhan, mereka memberikan gambaran organisasi yang lebih holistik dan realistis daripada gambarannya disediakan oleh studi sebelumnya didasarkan pada perspektif rasional. Mereka juga menggarisbawahi pentingnya berpikir dalam kaitannya dengan jaringan saling ketergantungan yang mulus daripada hubungan sebab-akibat linier. Meskipun penelitian sistem telah meningkatkan pengetahuan kita tentang hubungan antara lingkungan, struktur, dan kinerja, itu juga meningkat apresiasi kami terhadap kesulitan yang melekat dalam upaya untuk memahami dinamika organisasi secara holistik. Model sistem umum yang mampu menangkap semuanya variabel penting dan keterkaitannya belum ada, dan jika ada harus ada itu harus sangat kompleks. Pencarian untuk memahami organisasi secara holistik adalah hal yang mulia, tetapi dalam praktiknya terbukti sangat baik sulit untuk menarik kesimpulan yang berarti tentang keutuhan yang terintegrasi. Dimiliki alat pengukuran yang tidak memadai dan pengetahuan yang tidak memadai tentang variabel sistem, banyak analis organisasi telah kembali ke studi tentang subsistem tertentu tentang mana kesimpulan yang berarti dapat ditarik.

Tetapi jika teori sistem terbuka telah gagal sejauh ini untuk menghasilkan sistem yang umum model yang mampu memprediksi dan mengendalikan perilaku organisasi, bagaimanapun juga menyediakan manajer publik dengan teori implisit tentang efektivitas organisasi. Agensi yang sukses adalah agensi yang menemukan "kecocokan optimal" di antara agensi tersebut struktur organisasi, lingkungannya, dan apa yang ingin dicapai. Diantara implikasi yang paling penting dari teori ini untuk manajer publik adalah sebagai berikut:

• Pemikiran kontingensi. Manajer publik harus berpikir hati-hati kemungkinan-kemungkinan yang mempengaruhi bagaimana mereka mengorganisir untuk sukses. Mereka seharusnya, untuk Misalnya, pikirkan tentang sifat teknologi inti agensi mereka. Setelah semua, teknologi pemrosesan dokumen mungkin memerlukan jenis yang sangat berbeda struktur administrasi dan organisasi kerja daripada layanan sosial menyediakan teknologi. Demikian pula, mereka harus berpikir hati-hati tentang mereka tanggung jawab yang merentang batas. Teori ketergantungan diuraikan oleh James D.Thompson dan Pfeffer dan Salancik telah terbukti sangat dekat dengan lembaga publik. Ini mengingatkan manajer publik tentang pentingnya membangun koalisi dukungan politik dan berhasil mengelola banyak ketergantungan yang merupakan komponen alami dan perlu untuk beroperasi di lingkungan yang sangat terpolitisasi.

• Perencanaan strategis. Terkait dengan itu, manajer publik perlu belajar berpikir dan merencanakan secara strategis. Melalui perencanaan strategis yang disengaja dan bijaksana, manajer publik dapat melibatkan anggota badan dalam menemukan dan mempertahankan kesesuaian yang baik antara misi dan strateginya, sistem internalnya dan struktur, dan kekuatan di lingkungan luarnya yang menciptakan keduanya peluang dan ancaman.