Rosabeth Moss Kanter
Rosabeth Moss Kanter adalah Profesor Administrasi Bisnis di Harvard, penerima Guggenheim Fellowship dan Penghargaan McKinsey untuk artikel tahun 1979 di Harvard Business Review berjudul ‘Power Failure in Management Circuits’. Studinya mengenai aspek manusia, selain itu juga memenangkan Penghargaan C. Wright Mills tahun 1977 untuk buku terbaik tentang masalah sosial. Studi ini berfokus pada tiga peran kunci dalam perusahaan (diberi nama kode Industrial Supply Corporation – ’Indsco’): manajer, sekretaris, dan istri.
Manajer sebagian besar adalah laki-laki; sekretaris dan para istri adalah perempuan, dan karya Kanter menganalisis hubungan mereka. Walau sangat aneh menganggap istri sebagai bagian dari korporasi, tetapi kenyataannya dilihat demikian (walaupun bukan dalam teori) begitulah cara mudah untuk dipahami. Manajer perempuan tidak ditempatkan pada posisi ini dan dianggap independen dari Indsco. Manajer saat berada di puncak menghadapi serangkaian ketidakpastian dan penting bagi manajer untuk membuat kebijakan karena telah dipercaya oleh dewan utama atau pemilik untuk mengelola. Untuk mengetahui kondisi yang lebih luas para manajer akan saling berinteraksi untuk memperoleh informasi yang luas tapi sayang komunikasi yang diterima hanya komunikasi yang menyambung atau yang sama dengan daya tangkap manager tersebut sementara komunikasi yang tidak nyaman di hindari.
Perbedaan cara pandang manajer dengan partisipan menjadi tolak belakang titik temu, perbedaan nilai antara manajer dan partisipan menjadi sumber utama masalah, Manajer konsisten pada nilai dasar kerja keras seperti begadang di kantor atau membawa pekerjaan ke rumah dan loyalitas (komitmen jangka panjang pada perusahaan). Perbedaan nilai ini menjadi ketidakpastian kinerja dan komunikasi menjadi tidak efektif. Homogenitas adalah yang utama kriteria seleksi dan konformitas sosial sebagai standar perilaku. Wanita jelas dimasukkan ke dalam kategori yang tidak dapat dipahami dan tidak dapat diprediksi. Banyak manajer melaporkan bahwa mereka merasa tidak nyaman berurusan dengan wanita. 'Butuh lebih banyak waktu', 'Mereka berubah pikiran sepanjang waktu’ dan ‘Saya selalu membuat asumsi yang ternyata salah’.
Sekretaris memiliki peran yang sangat khas di perusahaan. Dalam pemahaman tradisional sebagai istri kantor yang menghubungkan antara pekerjaan dan posisi sekretaris. Banyak wanita muda terjebak pada posisi ini dan mengambil langkah karirnya untuk maju bersama atasanya, semakin tinggi kedudukan bos maka status sekretaris juga akan meningkat. Sekretaris menjalani kehidupan organisasi melalui atasan atau sangat lekat dengan patrimonial seperti dalam sistem birokrasi formal dimana bawahan akan setia mengikuti pemimpinnya, semakin tinggi pemimpinnya maka semakin tinggi juga status sosial bawahannya dalam organisasi. Walaupun perbedaan remunerasi sangat besar maka imbalan non-material seperti prestige, kedekatan dengan atasan, kepedulian dari atasan, perasaan diinginkan dan dicintai menjadi pengganti kesetiaan bawahan ke atasan.
Selanjutnya adala istri, meskipun istri perusahaan tidak memiliki hubungan kerja resmi dengan Indsco, dia masih memiliki perkembangan karir yang jelas. Ada tiga fase, masing-masing dengan masalahnya sendiri. Yang pertama adalah fase teknis, sesuai dengan suami spesialis atau pekerjaan manajerial awal. Pada tahap itu dia terlibat dalam suatu pekerjaan, sangat menuntut waktu dan energi, di mana dia tidak dapat memainkan peran apa pun. Fase kedua, manajerial, karir istri datang saat suami memasuki manajemen menengah dan atas, istri manajer diharapkan untuk melakukan pekerjaan sosial dan tugas nyonya rumah. Pada tahap ini perilakunya, kecukupan sosialnya sudah cukup besar mempengaruhi kemajuan karir suaminya. Sosialitas istri mulai menentukan perjalanan karir suami berikutnya. Fase karir ketiga adalah fase institusional, dengan suami di puncak organisasi atau dalam posisi di mana ia harus mewakilinya ke luar. Di sini Masalah bagi suami dan istri adalah sifat publik dari hampir semua aktivitas mereka. Posisi istri menjadi sorotan publik, kegiatan simfoni konser, pengadaan seremonial merupakan bagian bisnis dan dalam pajak diperhitungkan sebagai pengeluaran bisnis, kemudian mengadakan kegiatan amal, pengabdian kepada masyarakat yang memberikan kesan kepada masyarakat dan juga meningkatkan status nilai korporasi. Sebagai puncak maka setiap tindakan akan penuh dengan evaluasi, apa yang dilakukan harus benar-benar natural tidak dibuat-buat. Istri bertugas memberikan kontribusi pada citra suaminya sebagai pria sejati seutuhnya dan kehidupan rumah tangga yang baik.
Dari studinya tentang Indsco, Kanter melihat tiga kebutuhan umum yang penting untuk perubahan di perusahaan industri modern: meningkatkan kualitas kehidupan kerja, menciptakan kesempatan kerja yang setara bagi perempuan dan minoritas, dan membuka kesempatan untuk mengeluarkan aspirasi bagi karyawan untuk lebih memanfaatkannya bakat dalam memberikan kontribusi kepada perusahaan. Untuk mencapai tujuan tersebut, perubahan dalam diperlukan struktur organisasi. Salah satu cara untuk meningkatkan peluang adalah dengan membuka lingkaran manajemen yaitu promosi dari jajaran personel yang lebih luas (misalnya wanita, pekerja administrasi). Memberikan kesempatan kepada mereka untuk belajar dan terlepas dari pekerjaan rutin tingkat rendah. Perubahan akan diperlukan dalam penilaian, promosi dan sistem karir dan dalam desain pekerjaan.
Perlunya proses sebagai jembatan ke tingkat manajemen dengan strategi pemberdayaan, penyederhanaan hirarki, desentralisasi dan menciptakan kelompok kerja otonom. Strategi penyeimbangan jumlah akan bertujuan untuk meningkatkan proporsi perempuan dan minoritas dalam pekerjaan yang lebih tinggi. Penting untuk memerangi tokenisme dengan memastikan bahwa beberapa anggota kelompok seperti itu, bukan hanya satu perwakilan, dipekerjakan dan kemudian dipromosikan pada saat yang sama. Semua strategi untuk perubahan ini diperlukan jika tindakan afirmatif kebijakan harus efektif. Tapi Kanter sangat menyadari kesulitan dalam melakukan perubahan di perusahaan besar dan ini membawanya ke studi tentang 'master perubahan'. Pengusaha korporat yang mampu mengantisipasi kebutuhan, dan memimpin, perubahan produktif. Dia melakukan studi mendalam terhadap sepuluh perusahaan besar, masing-masing memiliki reputasi untuk kebijakan sumber daya manusia yang progresif; perusahaan termasuk General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid dan Laboratorium Wang.
Dalam kajian terhadap 115 inovasi, Kanter menemukan perbedaan penting antara organisasi yang dapat melakukan inovasi dan dan gaya pemikiran yang yang menentang perubahan yaitu organisasi yang inovatif memiliki pendekatan integratif yaitu melihat masalah secara keseluruhan dan solusi yang bergerak untuk mencapai titik maksimal di setiap kondisi dan menentang kemapanan. Mereka mengukur kemampuan organisasi dengan standar masa lalu dan visi yang akan dicapai di masa mendatang. Pendekatan ini sangat kontras dengan perusahaan dengan pendekatan “Segmentalis” yaitu melihat masalah sesempit mungkin, dengan segmentasi melihat masalah pada masing-masing divisi. Setelah masalah diidentifikasi maka akan diselesaikan oleh bagian terkait. Masalah tidak dilihat secara utuh, masalah yang ada pada segmen lain bukan menjadi tanggung jawab segment sendiri.
Dalam menggambarkan kasus organisasi integratif di mana inovasi tumbuh subur, Kanter menyarankan sejumlah elemen penting yang diperlukan untuk mengurangi segmentalisme, terlihat begitu banyak perusahaan yang tidak inovatif, lebih tua, dan bermasalah. Tujuannya untuk bangkit kembali semangat berwirausaha dan membangkitkan potensi wirausaha yang ada pada semua organisasi. Cara-cara tersebut antara lain mendorong budaya kebanggaan pencapaian perusahaan sendiri, pengurangan lapisan dalam hierarki, peningkatan komunikasi lateral, dan memberikan lebih banyak informasi tentang rencana perusahaan. Desentralisasi sangat penting, seperti halnya pemberdayaan kewirausahaan orang yang lebih rendah di organisasi untuk memiliki otoritas dan sumber daya untuk mengeksploitasi ide-ide mereka, bahkan jika ini berarti melintasi segmen-segmen yang mapan dan batasan.
Dalam buku-buku selanjutnya, Kanter menguraikan perlunya organisasi berubah untuk melakukannya menjadi orang yang sukses. Mereka harus menggunakan empat 'f': focus, fast, friendly dan flexible. Aspek yang terfokus berarti mengembangkan sinergi internal secara lebih ramping, lebih banyak organisasi yang terintegrasi. Ini melibatkan mendorong upaya kerja sama dalam waktu yang lebih singkat diversifikasi bisnis yang dapat menerapkan kompetensi satu unit untuk masalah lain. Mereka juga harus cepat dalam mempromosikan 'aliran baru', yaitu berkreasi saluran resmi untuk mempercepat arus kemungkinan bisnis baru dalam perusahaan. Dengan demikian peluang untuk inovasi melampaui departemen R & D, dan lebih banyak lagi orang di lebih banyak tingkatan harus diberi kesempatan untuk memimpin yang baru proyek, mendorong 'kewirausahaan'. Perusahaan yang ramah merasa lebih mudah membangun aliansi kerja dengan organisasi lain.
Hal ini memungkinkan mereka untuk memperpanjang jangkauan mereka tanpa meningkatkan ukuran. Ini memberi mereka akses informasi, windows pada teknologi, kecepatan tindakan dan saling akomodasi untuk inovasi. Fleksibel organisasi telah melepaskan birokrasi dan mengurangi hierarki dan bekerja secara fleksibel dengan karyawan inti tetap yang lebih kecil dan jumlah ikatan kemitraan yang lebih besar. Ini semua menambah pendekatan baru manajemen pasca-kewirausahaan berdasarkan tiga prinsip:
Meminimalkan kewajiban dan memaksimalkan opsi. Pertahankan biaya tetap rendah dan gunakan sarana variabel untuk mencapai tujuan.
Memperoleh kekuatan melalui pengaruh dan aliansi daripada melalui kontrol penuh
atau kepemilikan total.
Jaga agar segala sesuatunya tetap bergerak dengan mendorong pengelompokan kembali orang secara terus menerus, fungsi dan produk untuk menghasilkan kombinasi inovatif.
Dengan cara ini, manajer puncak akan menginspirasi kepercayaan diri karyawan mereka diperlukan untuk mengubah organisasi menuju siklus keberhasilan yang meningkat.
0 comments:
Posting Komentar