Karl E. Weick
Pugh, Derek S. and Hickson, David J.
GREAT WRITERS ON ORGANIZATIONS
Karl E. Weick adalah Profesor Perilaku Organisasi Rensis Likert Collegiate dan Psikologi di University of Michigan. Organisasi dilihat sebagai sebuah “sistem akal sehat”, yang tak henti-hentinya membuat dan menciptakan kembali konsepsi tentang diri mereka sendiri dan semua yang tampak di sekitar mereka masuk akal dan cukup stabil untuk dikelola. Anggota mereka terus-menerus menegaskan kembali satu sama lain kebenaran dari realitas ini seperti yang mereka lihat, dan kebenaran dari apa harus dilakukan tentang hal itu. Orang membangun pandangan tentang diri mereka sendiri dan apa adanya terjadi, dan pada saat yang sama menafsirkan apa yang menjadi pandangan mereka sendiri. Seperti yang sering dikatakan Weick: 'Orang tahu apa yang mereka pikirkan ketika mereka melihat apa mereka bilang. Jadi sensemaking bergulir ke belakang.
Jalinan yang terus-menerus dari keyakinan, dari asumsi implisit, dari cerita dari masa lalu, dari tak terucapkan premis untuk keputusan dan tindakan, dan dari ide-ide tentang apa yang akan terjadi yang selalu di framing dengan kata-kata sepanjang waktu yang tidak mampu menggambarkan kehidupan yang begitu kompleks dan tak putus dalam organisasi. Rasa diperoleh dari persepsi selektif dari banyak hal yang kemudian menjadi komitmen untuk dibuktikan. Ada proses kontan untuk menyatukan argumen dan paling jelas dalam pertemuan yang memiliki nilai sebagai kesempatan masuk akal. Namun rasa yang dibuat ada batasnya. setiap orang dalam rapat memahami dan dimengerti oleh dirinya sendiri sementara yang lain kurang dapat mengikuti apa yang terjadi.
Pemaknaan kolektif organisasi setidaknya memiliki tujuh karakteristik yaitu:
Didasarkan pada konstruksi identitas, karena pembuat indra terus-menerus mendefinisikan kembali identitas mereka, gagasan tentang diri mereka sendiri;
Retrospektif, rekonstruksi pengalaman yang tidak pernah berakhir. berada di posisi penjelajah yang tidak pernah tahu apa yang mereka jelajahi sampai itu terjadi telah dieksplorasi;
Mengaktifkan pada sensitivitas lingkungan, karena orang memahami dunia mereka sendiri. Menanamkan realitas sendiri, Jadi sebuah organisasi memaksakan pada lingkungan yang membebaninya, dan semakin besar jadinya. Pabrikan yang mendefinisikan dirinya sebagai monopoli pemasok suatu produk akan dengan berlakunya itu menghambat dirinya dari persepsi bahwa pengganti inovatif merupakan ancaman bagi pasarnya. Contoh Sebagian besar industri jam tangan di Swiss tidak memasukkan komponen digital murah
Sosial, karena terjadi dengan dan dalam hubungannya dengan orang lain di dalam dan di luar organisasi;
Berkelanjutan, karena tidak pernah berhenti dan karena itu tidak pernah dimulai. Sensemaking selalu dalam proses;
Berfokus pada dan dengan isyarat yang diekstraksi, yaitu tumbuh dari titik-titik yang sudah dikenal referensi.
Didorong oleh masuk akal daripada akurasi, Mungkin juga memiliki beberapa akurasi, tapi karena samar-samar dan dunia yang berubah selalu bergerak sebelum perhitungan yang tepat tentangnya dirumuskan, akurasi mutlak tidak mungkin.
Weick memanfaatkan studi yang dipublikasikan tentang industri pakaian rajut di Skotlandia untuk mengilustrasikan poin-poin ini. Sejumlah pabrikan kecil di dalam dan sekitar satu kota membuat sweater kasmir. Masing-masing manajer melihat perusahan mereka sebagai identitas yang berbeda, ditandai dengan warna dan desain produk, dalam suatu industri memiliki identitas berkualitas tinggi kolektif yang membedakannya dari yang lain pembuat sweater. Industri mengklaim memiliki strategi bisnis yang berpusat pada pasar berpenghasilan tinggi, sebuah strategi yang telah dikembangkan secara retrospektif dari pengalaman penjualan daripada yang telah direncanakan dengan pandangan jauh ke depan. Agen penjualan yang dipekerjakan oleh perusahaan menjual pakaian dengan desain klasik dan karenanya umpan balik informasi dari pasar tertentu yang menegaskan keyakinan sebelumnya bahwa pembuat terus tentang hal itu. Jadi yang terakhir terus-menerus memerankan kembali lingkungan mereka, mengatakan hal ini dengan kontak sosial. Proses berkelanjutan di mana isyarat dari desainer, pameran dagang dan toko, serta dari agen, memperkuat cara tertentu di mana situasi tersebut dirasakan dan mempertahankan masuk akal.
Cara tradisional memiliki ikatan yang kuat sementara organisasi yang lebih muda dan karyawan yang berkualifikasi profesional, sensemaking memiliki jangkauan yang lebih bebas, terutama ketika keputusan inovatif dan non-rutin harus dibuat. Organisasi yang lebih baru mengikuti mode saat ini dan membentuk tim yang dikelola sendiri, pengertian mereka akan menjadi kurang umum dan lebih terfragmentasi. Setiap tim akan memahami hal-hal dengan caranya sendiri. Ilustrasi yang sangat bagus tentang dampak dari sifat organisasi yang diberlakukan sensemaking diberikan oleh pemeriksaan situasi krisis. Ini sangat kompleks bahwa pemberlakuan individu yang terlibat pasti akan parsial, dan interaksi mereka mungkin memperburuk krisis.
Weick menggunakan contoh dari bencana industri di pabrik Union Carbide di Bhopal, India, untuk menunjukkan bagaimana itu adalah prasangka semua orang yang terlibat, dari manajer senior hingga operator yang menentukan tindakan yang diambil. Pandangan mereka tentang situasi mereka memimpin untuk bencana. Manager memberitahu operator untuk membuang gas ke tangki cadangan jika kebocoran tidak dapat dihentikan, ini berbunyi: 'Mungkin ada yang lain situasi yang tidak tercakup di atas. Situasi akan menentukan tindakan yang tepat. Nyatanya, justru sebaliknya, tindakan para manajer dan operator menentukan situasi bencana. Misalnya, pelanggaran keamanan yang lebih awal terjadi diperbaiki, manajemen puncak menganggap pabrik itu aman. Prasangka ini memungkinkan mereka untuk melakukan metode untuk mengurangi biaya dan berkontribusi pada bencana.
Sekali lagi, operator telah lama menolak pengukur operasi sebagai disfungsional, karena mengalami masalah. Oleh karena itu mereka mengabaikan pembacaan yang benar dalam situasi bencana yang memiliki pengaruh penting pada upaya mereka untuk memahami apa itu kejadian. Ini bukan untuk menyalahkan mereka; kita sering tidak dapat mengetahui apa yang 'tepat' tindakan’ harus sampai kita terlibat dalam melakukan sesuatu, melihat apa yang terjadi dan membuatnya masuk akal. Paradoksnya, jika sensemaking membangun interpretasi yang relatif stabil, ini akan membuat bentuk organisasi organik yang fleksibel terus kurang efektif jika terus berada di lingkungan yang tidak stabil.
Ini mungkin menjelaskan kecenderungan organisasi organik untuk mengarah ke bentuk mekanistik. Apapun bentuk organisasinya, beberapa elemennya akan bergandengan erat bersama sementara kopling yang lain akan relatif longgar. Weick berasal konsep sambungan longgar dari pekerjaan. Jika beberapa bagian atau aktivitas dalam suatu organisasi berubah, efeknya ini pada bagian atau aktivitas lain akan terbatas atau lambat untuk ditampilkan atau keduanya. Itu pengaruh timbal balik dari sistem yang digabungkan secara longgar rendah. Kopling longgar memfasilitasi adaptasi. Dalam organisasi yang digabungkan secara longgar di sana dapat berupa perubahan diferensial, beberapa aspek berubah lebih cepat atau lebih dari yang lain, sehingga secara keseluruhan ada respon yang fleksibel oleh organisasi. Karena obligasi dalam sub-rakitan yang digabungkan secara longgar lebih kuat daripada yang ada di antara mereka (untuk misalnya, dalam kelompok kerja atau departemen sebagai lawan antara kelompok kerja atau departemen), ada stabilitas dan fleksibilitas.
Apapun bentuk organisasinya, ia harus bekerja dengan ambigu, informasi yang tidak pasti, samar-samar dan berubah. Terlepas dari façade nomor mereka dan objektivitas dan akuntabilitas, organisasi dan mereka yang mengelolanya menyeberang di tengah dugaan, subjektivitas dan kesewenang-wenangan. Weick merasakan bahasa itu bisa lebih mencerminkan fluks ambigu yang konstan ini dengan lebih banyak menggunakan kata kerja dan kurang dari kata benda. Memang, dia mendesak orang untuk 'membasmi kata benda': memikirkan pengelolaan daripada manajemen, pengorganisasian daripada organisasi, seperti disebutkan sebelumnya. Dia menawarkan kepada manajer dan orang lain dalam organisasi sepuluh 'nasihat' lebih lanjut:
Jangan panik saat menghadapi gangguan. Beberapa tingkat gangguan diperlukan agar tidak teratur, informasi yang ambigu dapat diterima dan diatasi daripada disaring dengan rapi.
Anda tidak pernah melakukan satu hal sekaligus. Apapun yang Anda lakukan memiliki banyak konsekuensi, tidak hanya satu yang ada dalam pikiran Anda. Dan sementara beberapa konsekuensi terjadi dengan benar pergi, yang lain muncul secara tidak langsung dan lama kemudian.
Tindakan kacau lebih disukai daripada kelambanan yang tertib. Ketika seseorang bertanya, 'Apa yang harus saya lakukan?' dan diberi tahu 'Saya tidak tahu, lakukan saja sesuatu', itu mungkin bagus nasihat.
Keputusan yang paling penting seringkali paling tidak terlihat. Keputusan tentang apa adalah untuk disimpan dalam file, dalam database, dalam memori memang, memberikan dasar untuk tindakan masa depan.
Tidak ada solusi. Karena tidak ada jawaban sederhana, dan jarang ada apa-apa benar atau salah, belajarlah untuk hidup dengan improvisasi dan hanya tingkat yang dapat ditoleransi kelayakan.
Hapus utilitas. Adaptasi yang baik sekarang mengesampingkan beberapa opsi untuk masa depan. Berkonsentrasi terlalu banyak pada utilitas sekarang dapat mengesampingkan sumber masa depan kegunaan. Sumber daya dan pilihan habis.
Peta adalah wilayah. Ketika peta manajer tentang apa yang menyebabkan apa, di gambar dari pengalaman masa lalu, ditumpangkan pada masa depan, menjadi bagi mereka wilayah yang dipetakannya.
Isi ulang bagan organisasi. Jangan terkurung oleh bentuk konvensionalnya.
Visualisasikan organisasi sebagai sistem evolusioner. Lihat apa yang berkembang, dan apa yang bisa dan harus Anda ubah. Demikian pula, kenali apa yang bukan, dan Anda tidak bisa.
Rumit sendiri, Pertimbangkan penyebab yang berbeda, solusi lain, situasi baru, alternatif yang lebih kompleks, dan menikmati proses melakukannya.
Weick melakukan yang terbaik untuk mengikuti nasihatnya yang kesepuluh dan untuk selalu maju terus, menuju cara lain untuk melihat pengorganisasian dan penyelenggara.
0 comments:
Posting Komentar