Praktik Manajemen dan Kinerja Organisasi
Organization Theory and Public Management Chapter 3 (P. 26-39)
Jonathan R Tompkins, 2005
Masyarakat menuntut lebih kepada pemerintah, lebih banyak dan lebih cepat. Tetapi di atas itu bagaimana menekan biaya dalam menyelenggarakan layanan dan terdapat perhatian yang lebih penting seperti responsiveness, fairnes dan kualitas pelayanan. Warga negara menganggap apa yang telah diberikan kepada negara, baik itu sumber kekuasaan dan sumber keuangan berasal dari rakyat maka sebagai wujud amanah tersebut pemerintah harus memanfaatkan dengan sebaik mungkin untuk rakyat. Tingkat kepercayaan terhadap lembaga publik merupakan masalah besar bagi kinerja organisasi pemerintah.
Dampak buruk dari pelayanan dan citra pemerintah yang jelek adalah kehilangan orang-orang yang tertarik untuk mengabdi yang dengan setulus jiwa raga kepada negara, karena pemerintah dianggap tidak menjadi tujuan untuk mengabdikan diri demi kepentingan masyarakat. Upaya utama yang harus dilakukan pemerintah di setiap daerah, bidang adalah membangun kembali citra yang baik dalam masyarakat. Untuk membangun itu memerlukan strategi berupa pengelolaan yang baik, Tanpa manajemen yang baik maka hambatan-hambatan tidak dapat diatasi dengan efisien, management yang baik akan mampu merubah keterbatasan menjadi inovasi yang gemilang untuk menaikkan citra lembaga publik.
Keterbatasan sehari kebijakan yang jelek, ketidakcukupan sumber daya dan kondisi sosial maupun ekonomi yang tidak dapat dikendalikan pemerintah. Manager yang cerdik tahu cara menempatkan keterbatasan menjadi peningkatan kinerja, mengalokasikan sumber daya dan membuat rencana yang baik, memaksimalkan bakat SDM dan mencapai hasil yang diamanahkan. Cara mengatur organisasi publik agar dapat beroperasi secara efisien yaitu dengan tiga konsep mengejar organisasi yang excellent yang perlu dipelajari oleh pemimpin atau manajer publik yaitu:
Apa yang mendefinisikan organisasi yang efektif dan nilai serta metode apa yang akan digunakan mewujudkannya?
Bagaimana banyak kegiatan kerja organisasi dapat dikoordinasikan dan dikendalikan sehingga tujuan organisasi benar-benar tercapai?
Apa yang dapat dilakukan manajer untuk mendorong tingkat motivasi yang tinggi dan kinerja di pihak karyawan?
Untuk membantu kita dalam menjawab pertanyaan mendasar ini, konseptual pertama kerangka mengidentifikasi empat model efektivitas organisasi, yang kedua menyajikan enam mekanisme untuk mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan kerja, dan yang ketiga menguraikan empat strategi untuk memotivasi karyawan.
4 model organisasi yang efektif
Tidak ada kesepakatan model seperti apa organisasi harus terbentuk yang jelas yang paling sesuai adalah yang sesuai dengan karakteristik tujuan, masyarakat serta potensi sumber daya serta berbagai hambatan sehingga menciptakan modifikasi dari model tersebut adalah yang paling tepat disesuaikan dengan konteks dimana Organisasi berada. Efektif berarti adanya pengukuran dan yang mengukur dari sudut pandang mana, siapa yang melakukan pengukuran, tingkat analisis, fokusnya apa, dengan kata lain efektivitas memiliki arti yang luas. Untuk mengatasi masalah ini Robert E. Quinn dan John Rohrbaugh mengembangkan konseptual skema yang mengidentifikasi dan mengelompokkan kriteria yang paling sering dipikirkan oleh analis.
Model Human relation, menekankan pada individu yang terlibat dalam organisasi (para pegawai) perlunya fleksibilitas struktural, kohesi sosial, nilai, moral pelatihan dan pendidikan, sarana dan prasarana untuk mencapai tingkat efisiensi organisasi. Model akan mengangkat efektivitas organisasi dari sisi hubungan individunya, resource SDM untuk mencapai tingkat keefektifan dari sisi manusia. (Bab 9-12-13)
Model sistem terbuka
Kebutuhan organisasi dan menekankan fleksibilitas struktural dan kesiapan organisasi beradaptasi dengan lingkungan yang tidak pasti dan mengamankan sumber daya yang diperlukan untuk kelangsungan hidup. Model ini fokus pada tantangan yang dihadapi organisasi yang berasal dari luar sehingga organisasi harus terbuka dengan ide-ide baru agar dapat berjalan sesuai dengan kondisi di luar.
Model tujuan rasional, menekankan perencanaan dan penetapan tujuan untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien dan produktif. Teori efektivitas organisasinya dapat dilihat dalam teori manajemen ilmiah (Bab 5) dan teori manajemen administrasi (Bab 6).
Model proses internal, menekankan manajemen informasi dan komunikasi sebagai sarana untuk mengkoordinasikan dan mengendalikan aktivitas kerja sehingga tugas dilakukan secara disiplin dan terprediksi. Teori keefektifan organisasi terlihat dalam kedua teori manajemen ilmiah (Bab 5) dan teori birokrasi Weber (Bab 4).
Menurut sociologist Talcott Parsons, organisasi adalah subjek "imperatif fungsional" yang harus dipuaskan dengan pencapaian tujuan organisasi sekaligus harus memelihara dirinya sebagai sistem sosial yang layak. Untuk mencapai hal tersebut, organisasi harus memperoleh sumber daya dan menyesuaikan diri dengan kekuatan di lingkungan eksternal mereka (fungsi adaptif), Mengembangkan rencana untuk mencapai tujuan dan mengarahkan anggota dalam mencapainya (fungsi pencapaian tujuan), mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan kerja individu dan unit organisasi dengan cara yang saling mendukung (fungsi integratif), menjamin kesinambungan komitmen anggota terhadap organisasi dan tujuannya (fungsi keuangan), dan menghilangkan ketegangan yang pasti muncul karena organisasi gagal memenuhi semua kebutuhan anggotanya (manajemen ketegangan). Seperti ditunjukkan dalam Exhibit 3.1, masing-masing model efektivitas organisasi memberikan kontribusi untuk kepuasan satu atau dua dari imperatif fungsional ini, tetapi tidak memberikan kontribusi untuk kepuasan semua lima. Implikasi yang jelas adalah bahwa tidak ada sistem sosial yang berusaha untuk tetap bertahan dapat mengandalkan satu model efektivitas organisasi. Model-model ini harus dikejar dalam kombinasi dan secara terpadu, holistik, sesuai keadaan.
Kerangka nilai bersaing memberikan cara berpikir yang sangat berguna tentang efektivitas organisasi dan peran manajemen dalam memfasilitasinya. Pertama, menekankan bahwa efektivitas organisasi bersifat multidimensi. Apakah suatu organisasi dinilai efektif tergantung pada siapa yang melakukan penjurian dan kriteria mana yang digunakan. Kedua, mengintegrasikan kriteria keefektifan utama menjadi satu skema konseptual, yang menunjukkan relevansi masing-masing dengan kesuksesan organisasi. Akhirnya, ini menekankan bahwa kriteria keefektifan ini mewakili serangkaian nilai-nilai yang bersaing sebagian. Himpunan yang diagonal satu sama lain dalam Tampilan 3.1 cenderung berlawanan kutub.
Fleksibilitas, misalnya, sulit untuk dilakukan dicapai kecuali dengan mengorbankan kontrol, dan produktivitas sulit dicapai kecuali dengan mengorbankan kekompakan. Setiap manajer, menurut Quinn, menghadapi paradoks dasar: "Kami ingin organisasi kami dapat beradaptasi dan fleksibel, tetapi kami juga ingin mereka stabil dan terkendali. Kami ingin pertumbuhan, perolehan sumber daya, dan dukungan eksternal, tetapi kami juga menginginkan informasi yang ketat, manajemen dan komunikasi formal. Kami ingin penekanan pada nilai sumber daya manusia, tetapi kami juga menginginkan penekanan pada perencanaan dan penetapan tujuan.
Meskipun ketegangan antara nilai-nilai ini merupakan bagian inheren dari kehidupan institusional, Quinn menekankan bahwa nilai-nilai itu sendiri tidak eksklusif satu sama lain. Organisasi dapat secara bersamaan kohesif dan produktif, stabil dan fleksibel, dan para manajer bisa belajar mengejar nilai-nilai yang bertentangan, Quinn menyarankan, dengan mengembangkan kapasitas untuk menggunakan kerangka acuan yang berbeda saat keadaan berubah. Orang-orang yang menjadi magister manajemen tidak melihat lingkungan kerja mereka hanya dengan cara yang terstruktur dan analitik. Sebaliknya, mereka juga punya kapasitas untuk melihatnya sebagai sistem yang kompleks dan dinamis yang terus-menerus berkembang. Untuk berinteraksi secara efektif dengannya, mereka menggunakan berbagai perspektif atau bingkai yang berbeda. Saat satu set kondisi muncul, mereka fokus pada isyarat tertentu yang mengarahkan mereka untuk menerapkan pendekatan yang sangat analitik dan terstruktur. Ketika isyarat-isyarat ini memudar, mereka fokus pada isyarat-isyarat baru yang muncul dan menerapkan bingkai lain, mungkin kali ini dengan cara yang inovatif dan fleksibel. Di lain waktu mereka mungkin menekankan tugas secara keseluruhan dan di lain waktu mereka mungkin berfokus pada kesejahteraan satu individu.
Karena pergeseran ini, magister manajemen mungkin muncul untuk bertindak cara paradoks. Mereka melibatkan kontradiksi kehidupan organisasi dengan menggunakan kerangka paradoks. Masing-masing aliran pemikiran utama di bidang teori organisasi menawarkan kerangka acuan yang berbeda. Untuk memastikan konsistensi internal, masing-masing cenderung mengabaikan kriteria efektivitas tertentu dan kontradiksi nilai yang diwakilinya. Masing-masing cenderung merangkul model keefektifan tertentu, sehingga hanya menawarkan sebagian pandangan tentang bagaimana keefektifan dicapai.
SIX MECHANISMS FOR COORDINATING AND CONTROLLING WORK ACTIVITIES
Pertanyaan mendasar kedua yang dihadapi manajer publik adalah bagaimana mengkoordinasikan dan mengendalikan aktivitas kerja sehingga tujuan organisasi benar-benar tercapai. Organisasi yang kompleks dapat menyelesaikan tugas yang satu atau beberapa individu yang bertindak sendiri-sendiri tidak bisa membuat organisasi berjalan efektif. Mereka melakukannya dengan membagi pekerjaan yang perlu diselesaikan menjadi tugas-tugas diskrit, yang masing-masing berkontribusi dalam keunikannya.
Cara untuk mencapai tujuan organisasi ini disebut spesialisasi tugas. Mereka juga melakukannya dengan mengelompokkan kegiatan terkait bersama-sama dan menugaskan setiap kelompok ke kantor atau departemen yang sesuai dalam struktur organisasi yang lebih besar atau sering disebut dengan departementalisasi. Sayangnya, meskipun spesialisasi tugas dan departementalisasi memungkinkan organisasi yang kompleks untuk mencapai hal-hal besar, mengurangi kegiatan efektivitas dalam koordinasi dan kontrol yang kalau dalam unit kecil koordinasi dan kontrol dapat terus terjalin.
Semakin banyak aktivitas kerja dibagi dan dipartisialisasi semakin besar kemungkinannya anggota organisasi akan bekerja dengan tujuan yang berbeda, gagal menyelesaikan tugas yang diberikan seperti yang diinstruksikan, membuat keputusan yang tidak konsisten dengan tujuan organisasi, atau menjalankan kebijaksanaan administratif dengan cara yang ada secara politis memalukan bagi mereka yang lebih tinggi dalam rantai komando. Konsekuensinya, semua organisasi merasa perlu untuk mengkoordinasikan dan mengendalikan berbagai aktivitas kerja yang diciptakan melalui pembagian kerja.
Koordinasi berarti bahwa kegiatan, baik di dalam maupun lintas departemen bekerja secara harmonis satu sama lain untuk mempromosikan tujuan organisasi. Individu mungkin bekerja dengan tujuan yang berlawanan karena mereka telah menerima instruksi yang bertentangan atau tidak menyadari bahwa rencana, kebijakan, atau keadaan telah berubah. Demikian pula, upaya mereka mungkin gagal untuk menyatu dengan upaya organisasi. Disisi lain anggota yang tidak benar-benar memahami "gambaran besar" tentang bagaimana tugas setiap orang saling terkait dan saling bergantung. Para pekerja mungkin begitu kuat mengidentifikasi nilai dan kepentingan departemen mereka masing-masing bahwa mereka bertindak untuk memajukan nilai-nilai dan kepentingan tersebut dengan mengorbankan nilai-nilai dan kepentingan departemen lain atau organisasi secara keseluruhan. Memastikan bahwa jenis-jenis kerusakan tidak terjadi adalah salah satu tanggung jawab utama manajemen.
Kontrol, sebaliknya berarti memastikan bahwa tugas yang diberikan dilakukan, kebijakan diikuti, dan tujuan dicapai sebagaimana dimaksud. Meskipun istilah tersebut memiliki konotasi negatif, kontrol tidak perlu menyebabkan hilangnya kebebasan individu secara total. Dalam arti kelembagaan mengacu pada berbagai alat untuk memantau kinerja, mengumpulkan informasi, dan mengambil tindakan korektif untuk menutup kesenjangan antara tingkat kinerja aktual dan yang diinginkan. Ketika kinerja individu dan unit kerja sesuai dengan harapan, maka aktivitas kerja dikatakan "terkendali". Tentu saja, mungkin ada terlalu banyak kontrol. Aturan dan regulasi yang terperinci, birokrasi yang mencekik, dan pelaporan yang rumit persyaratan dapat dengan mudah menghambat kreativitas, mencegah pengambilan resiko, membunuh motivasi, dan mengurangi efisiensi kerja. Situasi kerja yang berbeda membutuhkan perbedaan jenis dan derajat pengendalian. Ini adalah bagian dari tugas manajemen untuk menemukan jenis itu dan tingkat kontrol yang paling cocok untuk setiap situasi kerja.
Menurut sarjana Manajemen Henry Mintzberg, organisasi yang kompleks umumnya bergantung pada satu atau lebih mekanisme koordinasi dan kontrol ditunjukkan pada Tampilan 3.2. 9. Meskipun mekanisme ini mewakili kategori yang berbeda secara konseptual, dalam praktiknya mereka biasanya digunakan dalam tumpang tindih ataupun kombinasi. Yang pertama dari mekanisme ini adalah penyesuaian timbal balik. Koordinasi dicapai dengan para pekerja berkonsultasi satu sama lain secara informal apa yang harus dicapai dan bagaimana hal itu akan dilakukan. Kontrol terletak pada mereka yang melakukan pekerjaan. Dibutuhkan bentuk self-direction dan self-management, dengan anggota kelompok kerja mencapai kesepakatan tentang tujuan kinerja dan bagaimana menutup kesenjangan antara yang sebenarnya dan yang diinginkan. Penyesuaian timbal balik cenderung bekerja dengan baik untuk organisasi kecil di mana anggota yang bekerja berdampingan dapat dengan mudah mendiskusikan masalah secara informal dan mencari cara untuk mengintegrasikan tindakan mereka dan mengakomodasi tindakan mereka kebutuhan masing-masing. Ini juga digunakan oleh tim kerja mandiri dalam skala besar organisasi, meskipun dalam hal ini diperlukan mekanisme lain untuk mengkoordinasikan upaya tim yang beroperasi di unit yang berbeda dan pada tingkat yang berbeda.
Mekanisme kedua, umumnya diadopsi ketika konsultasi informal tidak dilakukan lagi tetapi melalui pengawasan langsung. Koordinasi dicapai dengan menugaskan supervisor untuk bertanggung jawab atas sekelompok pekerja dan membangun hirarki manajerial untuk mengintegrasikan upaya semua kelompok kerja dalam organisasi. Supervisor mengeluarkan aturan formal dan instruksi pribadi kepada kelompok anggota dengan cara yang mereka yakini akan menghasilkan hasil yang diinginkan. Konflik antar unit dirujuk ke atasan, yang bertanggung jawab untuk semua dari para pihak yang bersengketa. Di bawah pengawasan langsung, tanggung jawab untuk mengendalikan serta koordinasi beralih dari anggota kelompok kerja ke pengawas. Kontrol dilakukan dengan mewajibkan pekerja untuk mendapatkan persetujuan sebelumnya mengambil jenis tindakan tertentu, menegakkan aturan tempat kerja, memantau kinerja individu, dan mengeluarkan instruksi untuk tindakan korektif.
Meski banyak digunakan, pengawasan langsung memiliki batasan yang jelas sebagai mekanisme dari koordinasi dan kontrol. Pertama, keberhasilannya sangat bergantung pada kemampuan pengawas untuk menentukan peraturan dan instruksi mana yang akan menghasilkan tindakan terkoordinasi dan hasil yang diinginkan. Kedua, dimana perubahan itu cepat, ketidakpastian tinggi, dan informasi terbatas, sistem berdasarkan pengawasan pribadi dengan cepat menjadi kelebihan beban karena pengawas beralih ke otoritas yang lebih tinggi untuk mendapatkan bantuan situasi tidak rutin. Terakhir, konflik antarpribadi sering kali pecah saat penyelia berusaha untuk menegaskan dan mempertahankan otoritas mereka atas anggota pekerjaan kelompok. Untuk alasan ini sebagian besar organisasi menemukan bahwa mereka tidak dapat mengandalkan pengawasan langsung saja dan melengkapinya dengan beberapa bentuk standardisasi, yaitu, standarisasi proses kerja, keluaran, keterampilan, atau nilai.
Mekanisme ketiga adalah standarisasi proses kerja. Di sini pekerja diprogram sebelum pelaksanaannya dengan mengembangkan aturan dan prosedur operasi standar yang menentukan bagaimana setiap orang yang terlibat dalam proses kerja melakukan tugas. Koordinasi dibangun ke dalam proses kerja itu sendiri dan kontrol dicapai dengan secara ketat membatasi kebijakan masing-masing pekerja sehingga kesalahan disimpan dan pekerja tidak bingung mencoba menentukan cara terbaik untuk melakukan tugas yang diberikan karena semua sudah diatur dalam SOP. Standarisasi kerja lebih bersifat impersonal, mekanisme koordinasi dan kontrol daripada pengawasan langsung. Karena pekerja diarahkan oleh aturan dan prosedur standar, umumnya akan mengurangi konflik interpersonal antara pekerja dan supervisor. Namun, bekerja standardisasi cenderung efektif hanya jika kondisi stabil dan pekerjaan itu sederhana, rutin, dan dapat diprediksi. Hal ini karena ketidakpastian dan kompleksitas sangat melemahkan kemampuan manajemen untuk menentukan terlebih dahulu cara terbaik untuk melakukan tugas di semua atau sebagian besar situasi. Selain itu, standarisasi kerja tidak cocok untuk tugas yang sangat kompleks di mana kreativitas dan penilaian sangat penting untuk penyelesaian tugas.
Mekanisme keempat adalah standardisasi hasil kerja. Di sini hasil yang diinginkan, bukan pada proses pekerjaan itu sendiri. Setiap pekerjaan kelompok dilengkapi dengan spesifikasi produk atau tujuan kinerja dan anggota kemudian diberikan kebebasan yang cukup besar dalam menentukan bagaimana untuk mencapai mereka. Di luar ranah manufaktur, di mana spesifikasi produk ditetapkan oleh para insinyur, koordinasi dicapai melalui proses perencanaan dan tujuan pengaturan. Sasaran kinerja ditetapkan untuk setiap unit oleh manajemen dan ketika dicapai dalam kombinasi dengan tujuan dari semua unit lain mereka menghasilkan pencapaian yang terkoordinasi dari tujuan organisasi. Karena tujuan pengaturan membantu mengkoordinasikan tugas-tugas yang saling bergantung sambil mengizinkan pekerja individu tetap pada tingkat keleluasaan yang tinggi, sangat cocok untuk pekerjaan yang kompleks dan tidak rutin membutuhkan pertimbangan yang cukup besar. Supervisor melakukan kontrol dengan mensyaratkan data output dikumpulkan dan dilaporkan, dengan memberi penghargaan kepada mereka yang memenuhinya tujuan, dan dengan menekan mereka yang tidak melakukan penyesuaian yang diperlukan.Dalam bahasa sehari-hari mekanisme ini disebut sebagai pengelolaan hasil.
Mekanisme kelima adalah standarisasi keterampilan pekerja. Organisasi setidaknya dapat memastikan bahwa mereka yang harus menjalankan tugas-tugas mereka harus memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk membuat keputusan yang tepat dan menghasilkan produk dan jasa yang tepat. Mekanisme ini secara tidak langsung mencapai apa yang ingin dicapai oleh pihak lain secara langsung. Itu bergantung pada lembaga pendidikan dan profesional. Asosiasi untuk menyediakan pekerja dengan standar pengetahuan dan keterampilan. Pekerja yang terlatih secara profesional sebagian besar mengendalikan diri dan mengatur diri sendiri. Mereka bekerja sama secara terkoordinasi karena mereka tahu apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, dan apa peran masing-masing anggota kelompok kerja harus berperan dalam mencapainya. Kontrol sebagian besar bersifat internal. Terlatih secara profesional memenuhi tugasnya secara bertanggung jawab karena mereka telah menginternalisasi standar profesi mereka. Namun, dari perspektif manajemen, mekanisme ini kurang ideal. Pekerja yang terlatih secara profesional biasanya kurang responsif terhadap otoritas internal daripada standar eksternal. Mereka cenderung percaya pada pentingnya pekerjaan mereka dan kewajiban mereka kepada klien mereka, keyakinan yang terkadang menyebabkan mereka menolak arahan organisasi.
Mekanisme koordinasi dan kontrol terakhir adalah standarisasi nilai-nilai. Meskipun kelima mekanisme struktural yang dijelaskan di atas terbukti sarana mencapai koordinasi dan kontrol, rasa misi bersama dan nilai-nilai untuk mencapainya juga merupakan kekuatan pemersatu yang kuat. Rasa misi bersama mengacu pada pemahaman bersama tentang apa yang harus dilakukan organisasi, ke mana arahnya, dan nilai-nilai apa yang harus memandunya. Semua organisasi diatur oleh norma-norma budaya bersama, tetapi di beberapa organisasi para pemimpin secara aktif berusaha untuk membentuknya. Ini dicapai dengan berkomunikasi dan bertindak pada visi yang jelas tentang keberhasilan organisasi dan nilai-nilai yang mereka yakini berkontribusi pada kesuksesan, nilai-nilai seperti kolegialitas, egalitarianisme, atau layanan berkualitas. Pemimpin berharap bahwa visi dan nilai-nilai mereka akan diinternalisasi oleh anggota organisasi, menyebabkan mereka bekerja sama untuk mencapai cita-cita bersama tanpa perlu pengawasan langsung. Koordinasi dipermudah agar anggota staf dapat menyelaraskan kegiatan mereka satu sama lain dalam mengejar tujuan bersama. Kontrol juga dapat dipermudah. Keuntungan besar dari nilai-nilai bersama adalah bahwa hal itu memberi kepala lembaga kepercayaan yang tinggi dari anggota organisasi. Sehingga instruksi, arahan kepala lembaga dapat berjalan sampai ke semua level. Anggota akan bertindak dalam situasi tertentu sebagaimana mereka ingin mereka bertindak.
Perlu diulangi bahwa organisasi bergantung pada campuran yang berbeda dari enam mekanisme tersebut tergantung pada sifat tugas pekerjaan mereka, tingkat keterampilan pekerja mereka, situasi yang mereka hadapi, dan kecenderungan pemimpin mereka. Seperti yang dikatakan Mintzberg, Paling tidak, sejumlah pengawasan langsung dan penyesuaian timbal balik selalu diperlukan, terlepas dari peningkatan standardisasi. Organisasi kontemporer tidak bisa eksis tanpa kepemimpinan dan komunikasi informal, meski hanya untuk mengesampingkan kekakuan standardisasi.
Di pabrik yang paling otomatis (yaitu, terstandarisasi penuh), mesin rusak, karyawan tidak masuk kerja, jadwal harus dapat diubah pada menit terakhir. Pengawas harus campur tangan, dan pekerja harus bebas menghadapi masalah yang tak terduga. Tidak semua ahli teori organisasi menghargai poin ini. Sekolah-sekolah dari pemikiran yang diulas dalam bab-bab selanjutnya cenderung menekankan satu atau lebih dari enam hal tersebut. Mekanisme koordinasi dan kontrol sambil mengabaikan yang lain. Untuk alasan ini Exhibit 3.2 memberikan alat konseptual yang berharga untuk menentukan fokus tertentu dari setiap aliran pemikiran dan memastikan relevansi dari metode koordinasi dan kontrol khusus untuk lembaga tertentu.
FOUR STRATEGIES FOR MOTIVATING EMPLOYEES
Motivasi karyawan adalah faktor kunci lain yang mempengaruhi seberapa baik organisasi. Motivasi adalah kekuatan internal yang mengarahkan karyawan untuk patuh
arahan organisasi dan melaksanakan tanggung jawab mereka dengan cara yang dapat diterima bukan sikap superior. Ini juga mengarahkan beberapa karyawan untuk menunjukkan kualitas khusus seperti antusiasme, kreativitas, dan menjunjung tinggi keunggulan. Motivasi dimulai dengan kebutuhan dan keinginan masing-masing individu dan kepentingan relatif yang melekat pada mereka. Menurut sebagian besar teori motivasi kontemporer, keinginan untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan yang dirasakan secara mendalam menciptakan kekuatan dalam diri manusia, mendorong mereka mencari cara untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan. Misalnya, karyawan yang sangat menghargai rasa hormat rekan kerja dapat termotivasi untuk melakukan semua tugas dengan keinginannya untuk membantu yang lain dalam melaksanakan tugas pekerjaannya. Jika rekan kerja merespons dengan penghargaan dan rasa hormat, karyawan ini kemungkinan besar akan melanjutkan perilaku tersebut. Sebaliknya, jika kebutuhan akan rasa hormat tidak terpenuhi, karyawan dapat terlibat dalam perilaku lain yang kurang konstruktif.
Motif pribadi termasuk kebutuhan untuk menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar, berkontribusi pada aktivitas yang konsisten dengan nilai-nilai seseorang, diakui oleh orang lain yang dihormati, menghindari rasa sakit atau hukuman, mengalami pertumbuhan pribadi, dan mendapatkan bayaran lebih sehingga kebutuhan dan keinginan material dapat terpenuhi. Tidak ada satu individu pun yang memiliki motif yang sama karena motif muncul pengalaman hidup kumulatif setiap orang dan nilai-nilai yang diperoleh darinya. Untuk alasan ini manajer yang ingin mengintervensi secara konstruktif dalam proses motivasi harus menemukan cara untuk menyesuaikan perilaku yang dibutuhkan oleh organisasi dengan motif yang umumnya dipegang oleh karyawan. Menurut sosial psikolog Daniel Katz dan Robert L. Kahn, organisasi membutuhkan tiga jenis perilaku dari individu untuk memastikan fungsi organisasi yang efektif. 1 1
Pertama, organisasi membutuhkan orang untuk bergabung dan tetap dengan organisasi. Komitmen jangka panjang dari karyawan tidak hanya memberikan kontribusi untuk fungsi organisasi tetapi juga membantu mengurangi biaya yang terkait dengan absensi dan pergantian karyawan. Kedua, organisasi membutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka, peran kerja secara andal dan untuk memenuhi atau melampaui standar kinerja yang ditetapkan. Akhirnya, organisasi membutuhkan perilaku yang melampaui ketergantungan kinerja peran. Perilaku tersebut meliputi dedikasi, kerja sama, kreativitas, inovasi, dan kemauan yang ditunjukkan untuk melakukan hal-hal kecil yang memberikan kontribusi besar untuk melindungi dan mempromosikan kepentingan organisasi.
Berbagai strategi motivasi diperlukan untuk memunculkan perilaku ini. Misalnya, strategi yang berhasil mendorong karyawan untuk bergabung dan tetap bersama organisasi mungkin tidak banyak membantu mendorong kinerja peran yang dapat diandalkan. Begitu pula dengan strategi yang berhasil dalam mendorong kehandalan kinerja peran mungkin tidak banyak membantu membangkitkan kreativitas, inovasi, atau komitmen. Tampilan 3.3 merangkum empat strategi motivasional yang teridentifikasi oleh Katz dan Kahn. 1 2 Masing-masing mengandalkan metode motivasi yang berbeda dan masing-masing memunculkan berbagai perilaku. Meskipun teori dibahas nanti bab cenderung menganjurkan satu atau dua dari strategi ini, dalam praktiknya berbeda kombinasi dari strategi ini diperlukan pada waktu yang berbeda dan dengan kelompok karyawan yang berbeda. Keputusan tentang strategi mana yang akan digunakan dan kapan untuk menggunakannya bervariasi sesuai dengan tujuan strategis lembaga, sifat pekerjaan yang bersangkutan, kebutuhan dan harapan karyawan, dan ketersediaan dari berbagai macam imbalan.
Strategi kepatuhan hukum melibatkan pengamanan kepatuhan dan perilaku yang dapat diandalkan dari karyawan melalui pelaksanaan otoritas formal. Kepatuhan dan reliabilitas dicapai dengan mengeluarkan arahan formal dan tempat kerja. Aturan dan penegakannya melalui penggunaan sanksi. Karyawan termotivasi untuk mematuhi aturan dan arahan baik karena mereka menerimanya legitimasi atau karena mereka ingin menghindari sanksi yang dapat dilakukan manajer memaksakan hukum. Sebagai strategi motivasi, kepatuhan hukum sangat bergantung pada mengarahkan dan mengendalikan perilaku manusia. Ia mengakui bahwa semua organisasi harus mengamankan setidaknya beberapa tingkat keandalan minimum dari karyawan di kinerja peran kerja mereka. Bagaimanapun, efektivitas organisasi adalah terancam bila karyawan tidak masuk kerja tepat waktu, tidak kooperatif dengan penyelia dan rekan kerja, dan tidak melakukan tugas pekerjaan yang dapat diandalkan.
Katz dan Kahn dengan cepat menunjukkan bahwa meskipun strategi untuk mendorong kepatuhan rutin terhadap persyaratan peran tidak mungkin mendorong karyawan untuk bekerja di atas standar atau menunjukkan inovasi, kreativitas, atau loyalitas. Memang, jika digunakan sendiri, strategi ini hanya akan memastikan pekerja melakukan hal tersebut minimal diperlukan untuk menghindari sanksi. Strategi imbalan instrumental bergantung pada berwujud dan tidak berwujud. Imbalan untuk mendorong karyawan memenuhi atau melampaui standar kinerja yang ditetapkan. Strategi ini mengasumsikan bahwa karyawan yang berkinerja unggul melakukannya karena penghargaan berperan penting dalam mewujudkan tujuan pribadi atau pemenuhan kebutuhan pribadi. Selain sistem reward yang berlaku bagi seluruh karyawan, Katz dan Kahn mengidentifikasi tiga jenis penghargaan instrumental lainnya yaitu Imbalan kerja meliputi kenaikan gaji, promosi, dan pengakuan.
Tugas manajer adalah memastikan bahwa imbalan yang sesuai tersedia dalam jangkauan karyawan dan mampu memotivasi karyawan untuk bekerja keras, dan didistribusikan berdasarkan basis dari hasil yang didemonstrasikan. Menurut Katz dan Kahn, penghargaan kinerja bisa meningkatkan kuantitas dan kualitas kinerja kerja tetapi tidak mungkin memicu inovasi, kreativitas, loyalitas, atau komitmen. Imbalan terkait dengan kepemimpinan penuh perhatian datang dalam bentuk rasa hormat, dukungan, dan persetujuan dari orang-orang yang berwenang. Karyawan yang menghargai penghargaan ini mungkin menikmati tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi, menurut Katz dan Kahn, tetapi tidak demikian tentu tingkat produktivitas yang lebih tinggi. Akhirnya, imbalan terkait dengan penerimaan kelompok termasuk kepuasan yang diperoleh dari berafiliasi dengan orang lain. Karyawan dalam kelompok kerja formal dan informal, termasuk rasa memiliki dan persetujuan rekan kerja. Psikolog telah mengidentifikasi kebutuhan untuk berafiliasi dengan orang lain sebagai salah satu kebutuhan manusia yang paling dasar. Ini termasuk perlu mengembangkan persahabatan, memberi dan menerima kasih sayang, dan memiliki sesuatu yang lebih besar dari diri sendiri. Katz dan Kahn menyarankan agar karyawan yang kebutuhan afiliasinya terpenuhi melalui keanggotaan kelompok dapat masuk kerja dan melakukan peran mereka dengan andal, tetapi hanya jika norma kelompok mendukung atau tujuan organisasional. Apakah mereka akan menunjukkan kinerja yang unggul atau perilaku kreatif dan inovatif, jauh lebih tidak pasti.
Strategi identifikasi pekerjaan berfokus pada penghargaan intrinsik yang diterima oleh mereka yang senang dengan pekerjaannya. Ini memerlukan merancang pekerjaan sehingga mereka menarik, menantang, dan bertanggung jawab. Dengan mengekspresikan keterampilan dan kemampuannya dalam menyelesaikan tugas-tugas yang menantang, karyawan mendapatkan imbalan intrinsik dari harga diri dan kebanggaan prestasi. Karyawan juga memuaskan dasar mereka perlu merasa kompeten dan menentukan diri sendiri dalam kaitannya dengan lingkungan mereka. Tugas manajer adalah merancang pekerjaan dengan variasi, kerumitan, dan otonomi yang cukup sehingga pekerjaan itu secara intrinsik memberi imbalan bagi mereka yang melakukannya. Menurut Katz dan Kahn, meskipun karyawan dapat dimotivasi dengan cara melakukan pekerjaan mereka dengan cara yang unggul dan mungkin juga menunjukkan kreativitas dan inovasi, mereka tidak akan selalu termotivasi untuk tetap bersama dengan organisasi atau sebenarnya hanya untuk melindungi dan mempromosikan kepentingannya.
Strategi keselarasan tujuan mencari keselarasan antara nilai-nilai dan tujuan karyawan dan orang-orang dari organisasi. Ketika nilai dan tujuan kongruen, karyawan memperoleh kepuasan intrinsik dari mengetahui bahwa mereka terlibat dalam pekerjaan yang bermakna secara pribadi. Bekerja untuk memenuhi dihargai, keyakinan juga memperkuat konsep diri karyawan dengan menegaskan bahwa mereka adalah orang seperti apa yang mereka inginkan. Internalisasi nilai-nilai organisasi dapat hasil dari proses pencocokan alami atau sosialisasi yang disengaja oleh pemberi pekerjaan. Dalam contoh pertama, kesesuaian terjadi ketika seorang individu memilih sendiri sebuah organisasi karena identitas nilai yang diantisipasi. Orang yang berkomitmen untuk melestarikan lingkungan, misalnya, mungkin tertarik
Lembaga yang bergerak di bidang perlindungan lingkungan. Kesesuaian juga dapat terjadi dari upaya oleh majikan untuk mensosialisasikan karyawan dalam tujuan organisasi dan nilai-nilai. Tujuan yang mendasarinya adalah untuk menumbuhkan keterikatan emosional dengan organisasi sehingga karyawan senang dengan pencapaiannya dan menderita karena kegagalan bersama organisasi. Rasa yang timbul adalah rasa yang sama, jika organisasi senang tujuan tercapai maka tujuan individu juga tercapai jika organisasi gagal dan menderita maka individu juga akan merasakan hal yang sama. Menurut Katz dan Kahn, strategi ini dapat memotivasi karyawan untuk datang bekerja, tetap dengan organisasi, melebihi persyaratan peran, dan menunjukkan kualitas khusus seperti inovasi, kreativitas, dan kemauan untuk melindungi kepentingan organisasi.
Karena kebutuhan dan harapan sangat bervariasi antar individu, dan menjadi pekerjaan dan ketersediaan imbalan seringkali sangat bervariasi dalam suatu organisasi, manajer tidak dapat bergantung pada satu strategi motivasi saja. Dia juga harus diingat bahwa strategi yang diidentifikasi di atas mengacu pada umum pola daripada resep rinci dan eksklusif untuk memotivasi karyawan. Dalam praktiknya, manajer harus mempekerjakan mereka dengan cara dan kombinasi disesuaikan dengan situasi khusus yang mereka hadapi. Seperti yang dicatat oleh Katz dan Kahn, sebuah atau organisasi tidak seperti satu individu. Oleh karena itu tidak ada masalah tunggal motivasi untuk seluruh organisasi dan tidak ada jawaban tunggal mengenai bagaimana terbaik untuk memotivasi karyawan. Strategi yang diidentifikasi dalam Tampilan 3.3 secara sederhana memberikan titik tolak untuk membandingkan teori-teori organisasi yang dieksplorasi dalam bab-bab berikutnya dan untuk memisahkan strategi motivasional yang cenderung ditekankan masing-masing.
0 comments:
Posting Komentar