Pre-Human Relations Theory Mary Parker Follett JONATHAN R. TOMPKINS, 2005 (Book Organization Theory and Public Management)

Pre-Human Relations 

Theory  Mary Parker Follett

JONATHAN R. TOMPKINS, 2005

(Book Organization Theory and Public Management)

Bagaimana lingkungan kerja dapat meningkatkan produktivitas?termasuk di dalamnya lingkungan sosial hubungan antar teman, perilaku psikologis antara moral dan motivasi  pada akhirnya muncul 2 teori besar yaitu teori hubungan manusia dan teori sumber daya manusia. Setelah Elton Mayo dan Fritz Roethlisberger menggemparkan dunia dengan experimennya di pabrik Hawthorne, Mary Parker Follet juga menyumbangkan penemuannya beberapa tahun setelah itu yaitu teori Follett berpendapat bahwa kinerja organisasi adalah ditingkatkan dengan depersonalisasi hubungan otoritas antara supervisor dan bawahan dan dengan terlibat dalam pemecahan masalah kolektif. supervisor ikut bersama-sama pegawai bekerja bareng menyelesaikan semua masalah

Management Scientist Adalah Treatment Dari Faktor Manusia

Faktor manusia adalah makhluk organis yang berkembang dan teori positivistik sulit mengukurnya karena manusia selalu bergerak atau berubah-ubah. berbeda dengan mesin yang selalu stabil dan dapat diperhitungkan. Taylor bermaksud memacu manusia dengan prinsipnya untuk mencapai standarisasi, kerja keras, memfasilitasi manusia dengan penempatan kerja dan pelatihan dan mencapai tingkat efisiensi manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Tetapi pemahamanan Taylor tentang perilaku  manusia sangat dangkal, manusia bukan semangat soal gaji saja, buka soal posisi mesin dan waktu kerja saja tetapi hubungan sesama pekerja, afiliasi, kelompok kerja informal, kelompok sosial sangat mempengaruhi perilaku manusia. Pengalaman Taylor sebagai prajurit dan pemahaman terbatas soal sosial mengabaikan prinsip pengetahuan sosial yang luas.

Manajemen ilmiah terlalu kaku dan mengindahkan solidaritas kelompok. Manajemen ilmiah bermaksud agar manajer berhubungan dengan pekerja sebagai individu yang terisolasi mendefinisikan tugas individu, memilih individu yang tepat untuk melakukannya, dan memberi penghargaan kepada mereka berdasarkan kontribusi individu mereka. Berpegang pada teori "manusia ekonomi" Taylor yakin bahwa kepentingan pribadi ekonomi akan menang atas kecenderungan alami apa pun terhadap afiliasi manusia atau solidaritas kelompok. Komitmen, loyalitas, dan minat dalam pekerjaan adalah hal-hal yang harus dilakukan, tidak dapat dibeli dengan gaji yang lebih gemuk. Keyakinan Taylor pada insentif finansial, dan keyakinannya pada perlunya menghancurkan semua bentuk solidaritas kelompok, mengindahkan sifat natural manusia yang merupakan makhluk sosial.

Ahli teori manajemen, Henry Gantt, rekan terdekat Taylor, serta Gilbreths, sangat tidak nyaman dengan sikap dingin yang rasional, menggurui, aspek "pengemudi budak" dari Taylorisme. Mereka percaya bahwa manusia adalah bukan sekadar faktor penting dalam persamaan produktivitas—mereka adalah faktor terpenting. Sedangkan Taylor berusaha untuk menyesuaikan manusia dengan kebutuhan proses produksi, Gantt dan Gilbert berusaha menyesuaikan proses produksi dengan kebutuhan manusia. Lillian Gilbreth menulis bahwa manajemen ilmiah "telah menunjukkan bahwa penekanan dalam manajemen yang berhasil terletak pada manusia, bukan pada pekerjaan; bahwa efisiensi paling baik diamankan dengan memberi penekanan pada pria, dan memodifikasi peralatan, bahan, dan metode untuk memanfaatkan secara maksimal. Ini, bagi Taylor, adalah pembalikan prioritas yang tidak beralasan. Terancam dengan implikasi bahwa kebutuhan manusia harus ditempatkan di atas rasionalitas teknis, Taylor memutuskan hubungan dengan beberapa pendukung terkuatnya. Itu benih teori hubungan manusia dengan demikian dapat ditemukan dalam karya Gantt dan keluarga Gilbreth.

Lillian Gilbreth menulis dan mempublikasikan "Psychology of Management". yang meringkas element penting dari management scientist dengan tools dan olah gerak.  Studi gerak Frank Gilbreth dan Studi waktu Frederick Taylor—dan menjelaskan efek positif dari ilmu pengetahuan dalam membantu peningkatan produktifitas manusia. Manajemen ilmiah, menurut Gilberth seharusnya berfokus perhatian pekerja, mempertajam indera, memperkuat memori, mengurangi stres, mempromosikan rasa tanggung jawab pribadi, meningkatkan kepercayaan diri, dan bentuk kebiasaan kerja yang positif. Hasil akhir dari semua perbaikan fisik ini, perkembangan mental dan perkembangan moral," tulisnya, "adalah peningkatan kapasitas, peningkatan kapasitas tidak hanya untuk bekerja, tetapi untuk kesehatan, dan untuk kehidupan secara umum.

Karangan Gilbert tersebut menekankan sisi manusia dari persamaan produktivitas atas sisi teknis, termasuk para mandor atau supervisor, perlakuan yang adil terhadap karyawan, pengembangan kapasitas manusia, pengakuan perbedaan dalam kepribadian dan kebugaran individu, penghilangan kelelahan, dan pemeliharaan lingkungan kerja yang mendukung dan tidak mengganggu. Kebahagiaan manusia adalah tema konstan. Sayangnya, pelatihan Lillian Gilbreth dalam psikologi individu dialihkan perhatiannya jauh dari dinamika kelompok dan hubungan interpersonal. Analisis terbatas terutama pada efek manajemen ilmiah pada pikiran. Seperti ahli teori manajemen ilmiah lainnya, dia memandang tempat kerja sebagai latar fisik daripada lingkungan sosial. Variabel yang membutuhkan Penyesuaian diri sebagian besar bersifat fisik dan fisiologis.

Jika manusia dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kebutuhan sosial dan psikologis dasar, Analisis Lillian Gilbreth tidak mengungkapkan apa kebutuhan itu. tidak ada pemahaman yang jelas tentang konteks sosial pekerjaan dan bagaimana mempengaruhi kebiasaan manusia, misal seseorang yang suka bernyanyi apakah dia secara otomatis akan melatih bernyanyi terus perlu adanya dorongan dan fasilitas untuk terus mengembangkan kebutuhannya bukan singkatnya, terlepas dari kontribusi penting dari Gilbreths untuk pandangan manajemen yang berpusat pada manusia, itu diserahkan kepada ahli teori kemudian untuk memahami tempat kerja sebagai lingkungan sosial dan untuk mengisolasi lingkungan sosial dan faktor psikologis yang membentuk kelompok serta perilaku individu di tempat kerja. Di antara ahli teori pertama yang melakukannya adalah Mary Parker Follett.

Kontribusi Teori  Mary Parker Follett pada Teori Organisasi

Mary Parker Follett memiliki sedikit atau tidak ada pengaruh pada Elton Mayo. Meskipun demikian, seperti ahli teori hubungan manusia yang mengikutinya, Follett memainkan peran penting dalam mengarahkan teori dan praktik manajemen ilmiah ke arah yang lebih manusiawi. Pendapat Mary Parker menjadi solusi dari kritik terhadap manajemen scientist karena temuan Elton mayo terkait human relation. Mary Parket Follet tetap menempatkan manusia pada manajemen scientist tetapi perilakunya perlu dispesialisasikan untuk mencapai tahap optimal, mulai dari peralatan, kondisi kerja dan kondisi sosial dengan kata lain mary membantu memperbaiki kekurangan management scientist dalam meningkatkan faktor manusia.

Pertama, dia membantu menempatkan manusia pada manajemen ilmiah, menekankan bahwa semangat dan motivasi tergantung pada seberapa baik kebutuhan pribadi pekerja terpenuhi. Kedua, dia mengungkap keterbatasan pandangan struktur organisasi-bagan organisasi. Analisisnya terungkap bahwa prinsip-prinsip manajemen administrasi — termasuk otoritas formal, pendelegasian, dan rantai komando yang disusun secara hierarki. Melalui buku dan ceramahnya, Follett meletakkan landasan filosofis dan teoritis bagi banyak manajemen inovasi, termasuk manajemen partisipatif, tim kerja lintas fungsi,tawar-menawar berbasis kepentingan, dan manajemen keragaman. Analisis berikut ini berfokus pada konsep inti dalam tulisannya, termasuk demokrasi, integrasi, kekuasaan dan otoritas, dan kepemimpinan. 

Follett's Theory of Democracy

Dipengaruhi oleh filsuf Jerman Georg Hegel, Follett mempercayainya dunia faktual adalah refleksi dari pikiran kolektif dan tujuan masa lalu dan generasi manusia sekarang. Pikiran manusia berkembang, batasan management scientist dalam memperkirakan kapasitas manusia terbatas dan kapasitas manusia semakin cepat, scientist hanya menjadi pemicu perkembangan yang lebih masif lagi. Evolusi ini didorong oleh kekuatan dasar yang cenderung menyatukan semua perbedaan, dan kekuatan itu adalah kekuatan kreatif setiap individu. Sehebat apapun mesin maka manusia tetap akan menunggunya kembali.

Follett menemukan bahwa konsep demokrasi perwakilan Amerika pada dasarnya cacat karena dua alasan. Pertama, itu menuntut persetujuan pasif daripada keterlibatan aktif. Baik individu maupun masyarakat tidak diuntungkan, Follett berpendapat, dengan proses di mana individu pergi ke bilik suara dan berbalik hak berdaulat mereka atas pemerintahan sendiri kepada pejabat terpilih. Demokrasi Sejati membutuhkan partisipasi penuh dari setiap warga sehingga kehendak kolektif dapat ditemukan dan agar potensi maksimal individu dapat terwujud. Follet percaya bahwa potensi itu terletak pada setiap individu dan dalam masyarakat secara keseluruhan dapat diwujudkan hanya ketika semua warga menyumbangkan bakat, perspektif, dan keahlian mereka yang unik. Setiap individu berbeda dari individu lain dalam proses deliberatif.

Kedua, demokrasi perwakilan lebih memobilisasi partikularistik daripada kepentingan masyarakat. Alih-alih mengintegrasikan kepentingan semua orang, demokrasi perwakilan hanya menghitung suara. Dalam pandangan Follett, kehendak kolektif tidak dapat ditentukan dengan cara ini. Kepentingan mayoritas jarang sekali kepentingan warga negara secara keseluruhan, selalu ada pihak yang termarginalkan. Paling sering, satu set kepentingan partikularistik mendapatkan dukungan mayoritas dan kepentingan sisanya diabaikan begitu saja. Menurut teori demokrasi Follett, kehendak kolektif hanya bisa ada dicapai dengan mengintegrasikan perspektif individu dan kepentingan.

Follett percaya bahwa manusia memiliki kebutuhan yang melekat untuk bergaul dengan orang lain, mengembangkan ikatan sosial, dan berpartisipasi dalam kehidupan kolektif dengan segala kewajibannya. Ini adalah kebutuhan untuk ekspresi diri dan realisasi diri. Kebutuhan ini dapat dipenuhi hanya melalui keterlibatan kelompok. Dalam kata-kata Follett, “Keinginan kita untuk bersatu dipuaskan oleh kehidupan kelompok, kelompok dan kelompok, kelompok yang pernah ada”. melebar, selalu mempersatukan, tetapi selalu mengelompokkan.

Follet mengusulkan orang "harus mengatur diri mereka sendiri ke dalam kelompok lingkungan untuk mengekspresikan kehidupan sehari-hari, untuk memunculkan kebutuhan, keinginan dan aspirasi hidup itu, bahwa kebutuhan-kebutuhan ini harus menjadi substansi politik, dan bahwa kelompok-kelompok tetangga ini harus menjadi unit politik yang diakui. Keunikan manusia yang berbeda-beda akan menjadi kekuatan apabila tujuan dan ikatannya kuat, maka kekuatan itu akan menunjukkan bakatnya masing-masing dan menjadi sumber baru yang luar biasa. Follet percaya bahwa dengan berpartisipasi dalam kehidupan kelompok individu mengembangkan potensi mereka sepenuhnya sebagai manusia dan mewujudkan hak berdaulat mereka untuk mengatur diri sendiri. Menanggapi mereka yang percaya dia menganjurkan doktrin kolektivis, Follett berpendapat bahwa kehidupan kelompok membebaskan daripada individualitas. Menurut Follett, "Kami menemukan pria sejati hanya melalui organisasi kelompok”. Potensi  individu tetap menjadi potensi sampai mereka dilepaskan oleh kehidupan kelompok. Manusia menemukan sifat aslinya, hanya memperoleh kebebasan sejatinya melalui kelompok.

Follet mempercayai kekuatan kelompok, percaya kecenderungan alam untuk menyatukan semua perbedaan mengubah cita-cita ini menjadi kenyataan. Yang sangat relevan dengan teori organisasi adalah keyakinannya bahwa proses pemersatu ini memerlukan bentuk asosiasi manusia yang sama sekali baru, yang berdasarkan musyawarah bersama. Perbedaan dapat di jadikan satu dan memiliki kekuatan, tinggal mencari bentuknya. dalam kendaraan tentu semua berbeda kan komponennya, misal roda bulat di bawah, kursi jok, setir, mereka memang punya posisi yang pas sesuai dengan bentuk dan fungsinya yang memberikan kenyamanan secara keseluruhan.

Follett menekankan cara manusia berhubungan satu sama lain dalam tindakan berpartisipasi. Integrasi perbedaan membutuhkan komitmen untuk secara sengaja menyelesaikan masalah bersama. Perbedaaan memerlukan komitmen, lalu komitmen apa? tujuan kah?lalu dimana nilai? Berarti perlu desain organisasi, content kerja yang disepakati bersama. Cita-cita tercapai ketika orang berkumpul bukan untuk membandingkan ide atau untuk memilih tetapi untuk menciptakan ide bersama melalui keterlibatan penuh semua orang. Semua ini memerlukan proses musyawarah kolektif, di mana kepuasan kelompok dipahami sebagai yang terpenting untuk kepuasan individu. Tidak akan selalu setuju dengan keputusan akhir, tetapi dengan berpartisipasi dalam musyawarah mereka membantu menghasilkan keputusan terbaik untuk kelompok. Karena itu, mereka mungkin tidak setuju, bahkan melanggar, keputusan kelompok tetapi mereka harus melakukannya, menunjukkan kesetiaan mereka kepada kelompok dengan terus berpartisipasi, terus bekerja untuk mengubah apa yang tidak mereka setujui.

Resolving Conflict Through Integration (Integrasi, Atau Penyatuan Perbedaan)

Dalam The New State Follet menjelaskan bagaimana integrasi memungkinkan kelompok masyarakat dan badan pemerintah untuk menentukan kehendak kolektif mereka. Di dalam Pengalaman Kreatif. Follett memperluas konsep integrasi ke semua manusia pengaturan dengan mendefinisikannya sebagai sarana untuk menyelesaikan konflik. Apakah diwujudkan dalam rumah, politik, atau tempat kerja, konflik ditangani dengan salah satu dari tiga cara berikut: dominasi, kompromi, atau integrasi. 

Dominasi mensyaratkan kemenangan satu sisi di atas yang lain. Itu terjadi ketika salah satu pihak yang bersengketa memiliki sarana untuk itu, memaksakan kehendaknya pada pihak lain. Meskipun dominasi seringkali paling mudah dan cara tercepat untuk menyelesaikan perselisihan, ini memiliki kerugian yang jelas dalam jangka panjang. Dia gagal untuk menyelesaikan penyebab yang mendasari konflik, mengharuskan pihak yang menang untuk mengeluarkan sumber daya yang cukup besar dalam mempertahankan dominasinya, dan melegitimasi hak pihak lain untuk mendominasi pada gilirannya. Follett percaya bahwa kesadaran yang berkembang akan kerugiannya mengalihkan perhatian pada nilai-nilai kompromi. Namun, dia tidak mengharapkan dominasi layu dalam waktu dekat. Itu akan terus berkembang selama budaya Amerika mengagungkan pertempuran dan sensasi penaklukan.

Kompromi, sebaliknya, mensyaratkan masing-masing pihak menyerahkan sebagian dari apa yang dimilikinya, ingin memperoleh ketenangan sementara. Kompromi, tulis Follett pada tahun 1924, adalah sekarang cara yang disetujui secara sosial untuk menyelesaikan konflik, terutama di sektor bisnis. Dalam perundingan bersama, misalnya, dua kekuatan penyeimbang, bisnis dan buruh terorganisir, didorong untuk datang ke meja perundingan untuk bekerja keluar kompromi apapun yang mereka bisa. Karena perundingan bersama mengurangi insiden kekerasan tenaga kerja, Follett mendukungnya sebagai tindakan sementara, dan menganjurkan integrasi di tempatnya. 

Integrasi, yang diyakini Follett sebagai cara alami untuk menyatukan perbedaan, melibatkan solusi di mana keinginan kedua belah pihak menemukan tempat. Cara ini adalah cara yang paling sulit dan menantang untuk menyelesaikan konflik karena membutuhkan pendekatan musyawarah dengan pikiran terbuka, seringkali terlibat dalam waktu yang lama. latihan pencarian fakta, mencari sintesis, dan menciptakan solusi yang belum terbayangkan. Meskipun demikian, ini adalah yang paling konstruktif dari ketiga cara tersebut. Follett menjelaskan integratif menciptakan sesuatu yang baru, sesuatu yang memuaskan kepentingan kedua belah pihak memberikan nilai tambah bagi masyarakat.

Rahasia keberhasilan integrasi adalah apa yang disebut Follett sebagai interpenetration. Ide dan perspektif masing-masing pihak saling merasuk atau bercampur saat kepentingan didiskusikan. Perubahan pemikiran terjadi karena semua peserta datang untuk melihat satu sama lain dan situasi total dalam pertarungan baru. Saling pengertian dan rasa saling ketergantungan diciptakan, sehingga memotivasi peserta untuk mencari cara baru untuk mengintegrasikan kepentingan mereka. Dalam kata-kata Follet, “Melalui pemahaman yang mendalam, kualitas diri sendiri pemikiran diubah” kita peka terhadap apresiasi terhadap nilai-nilai lain. Oleh tidak saling menembus, dengan hanya mensejajarkan nilai-nilai dan mengakui sebagian untuk demi mendapatkan kesepakatan yang diperlukan untuk tindakan, pemikiran kita tetap adil di mana itu. Dalam integrasi semua nuansa nilai dimanfaatkan

Contoh konkret konsep integritas follet seperti "Di Perpustakaan Harvard suatu hari, di salah satu ruangan yang lebih kecil, seseorang ingin jendela terbuka, saya ingin menutupnya. Kami membuka jendela di kamar sebelah, di mana tidak ada orang yang duduk. Ini bukan kompromi karena tidak ada pembatasan keinginan; kami berdua mendapatkan apa yang benar-benar kami inginkan. Untuk Saya tidak ingin ruangan tertutup, saya hanya tidak ingin angin utara meniup langsung pada saya; demikian pula penghuni lainnya tidak ingin jendela khusus itu terbuka, dia hanya ingin lebih banyak udara di dalam ruangan.

Follett juga mengutip contoh integrasi yang dicapai melalui undang-undang. Undang-undang Kompensasi Pekerja mengintegrasikan kepentingan pekerja dan pemberi kerja dengan memperluas tunjangan disabilitas bagi pekerja yang cedera dan melindungi pemberi kerja dari tuntutan hukum yang timbul akibat kecelakaan di tempat kerja. Dalam bahasa periode selanjutnya, hukum semacam ini menciptakan situasi win-win. Follet menjelaskan integrasi aspek nilai tambah sebagai berikut: Ilustrasi yang baru saja diberikan tentang Undang-Undang Kompensasi Pekerja menunjukkan hal penting tentang integrasi. Saat Anda mencoba mengintegrasikan kerugian, Anda mengurangi kerugian; seperti ketika Anda mencoba untuk mengintegrasikan keuntungan, Anda meningkatkan keuntungan. Ini adalah seluruh klaim integrasi atas dominasi atau kompromi, tiga cara untuk mengatasi konflik. Dalam salah satu dari yang terakhir Anda mengatur ulang materi yang ada, Anda membuat penyesuaian kuantitatif bukan kualitatif, Anda menyesuaikan tetapi tidak menciptakan. Dalam kasus Pekerja Undang-Undang Kompensasi, Anda telah melakukan lebih dari sekadar mendistribusikan kerugian, Anda telah melakukannya mencegah kerugian. Ini menciptakan. Anda belum menyeimbangkan atau menimbang kepentingan, kepentingan industri, pekerja dan masyarakat. Dengan mengintegrasikan kepentingan-kepentingan ini, Anda mendapatkan peningkatan pemersatu

Follett memberi substansi pada konsep integrasi dengan mengklarifikasi caranya mungkin terungkap dalam praktek. Dalam kebanyakan kasus, integrasi terjadi melalui konferensi. Dia menekankan, bagaimanapun, bahwa tidak setiap pertemuan merupakan "asli" konferensi. Apakah konteksnya adalah rapat dewan, komite legislatif, atau komite manajemen tenaga kerja, "Sebuah konferensi seharusnya tidak hanya mencatat perbedaan pendapat yang ada, juga tidak boleh menjadi pertarungan, dengan pendaftaran suara hasil perjuangan, melainkan usaha tulus untuk mencari kesepakatan.”  Keterbukaan pikiran adalah prasyarat. Jika peserta mencoba memaksakan sesuatu yang sudah diputuskan, "maka itu bukan konferensi yang sebenarnya." Sebagai tambahan panggilan konferensi sejati untuk pemahaman baru tentang apa artinya menjadi perwakilan, seperti dalam kasus komite manajemen tenaga kerja. Karena pembauran ide terus-menerus menciptakan situasi baru, perwakilan, menurut Follett.

Begitu konferensi dimulai, langkah pertama adalah membawa semua perbedaan ke dalam pemikiran terbuka sehingga para pihak dapat memastikan sifat sebenarnya dari konflik dan memahami keseluruhan situasi tapi apabila sudah ego duluan dan rasa ingin menang saja maka hal ini tidak akan tercapai. Hal ini sangat kontras dengan proses tawar menawar kolektif di mana kepentingan masing-masing pihak benar dan paling mendesak, tuntutan disembunyikan karena takut kehilangan keuntungan strategis. Follett': "Aturan pertama, kemudian, untuk mendapatkan integrasi adalah dengan memasang kartu Anda meja, hadapi masalah sebenarnya, ungkap konflik, bawa semuanya terbuka." Pengungkapan penuh mendorong masing-masing pihak untuk mengevaluasi kembali tuntutan secara terang-terangan pemahaman baru mereka tentang situasi. Langkah kedua, menurut Follett, adalah "menerima tuntutan kedua belah pihak dan memecahnya menjadi bagian-bagian penyusunnya". 

Setelah mengisolasi keprihatinan mendasar masing-masing pihak, atau semua sub masalah yang berkaitan dengan kontroversi, peserta kemudian dapat terlibat dalam pemecahan masalah. Follett mengakui bahwa ada rintangan berat yang menghadang. Integrasi tidak datang secara alami karena merupakan konsep baru bagi kebanyakan orang dan semua kecuali beberapa tidak memiliki keterampilan yang diperlukan. Adopsi integrasi yang berhasil membutuhkan penerimaan konsep integrasi itu sendiri, kekuatan untuk mendobrak kebiasaan lama yang didasarkan pada dominasi atau kompromi, dan kemauan untuk mengurangi mengembangkan keterampilan baru. Karena integrasi memerlukan cara baru untuk berhubungan dengan masing-masing, pengembangan keterampilan sangat penting untuk keberhasilannya. Peserta harus belajar caranya berpikir secara kolektif dan bagaimana bekerja sama sebagai sebuah tim. Mereka harus belajar caranya mensintesiskan berbagai sudut pandang, cara mencari solusi kreatif, dan caranya untuk melatih kepemimpinan tim. Di tempat kerja, misalnya, banyak hal yang harus dilakukan mengubah. Pekerja dan manajer harus menemukan cara baru untuk berhubungan satu sama lain, sikap mereka terhadap satu sama lain harus berubah, dan pelatihan dalam kerja tim harus akan disediakan untuk semua orang.

Follett percaya bahwa penerimaan integrasi harus dimulai dengan penerimaan konflik itu sendiri. Menurutnya, konflik hanyalah manifestasi dari perbedaan dan dengan demikian merupakan bagian tak terelakkan dari tatanan alam: "Kami mungkin ingin menghapus konflik tetapi kita tidak bisa menyingkirkan keragaman. Kita harus menghadapi hidup apa adanya dan memahami bahwa keragaman adalah fitur yang paling penting." Follett berpendapat bahwa perbedaan bukanlah sesuatu yang harus ditekan atau ditakuti tetapi sesuatu yang harus dihargai. "Selama kita menganggap perbedaan sebagai apa yang memisahkan kita, kita tidak akan menyukainya; ketika kita menganggapnya sebagai sesuatu yang mempersatukan kita, kita akan menghargainya. Alih-alih menutup apa yang berbeda, kita harus menyambutnya karena memang begitu berbeda dan melalui perbedaan itu akan menjadikan hidup lebih kaya isi. Memberi perbedaan, sambut perbedaan, satukan semua perbedaan menjadi lebih besar, utuh—begitulah hukum pertumbuhan. Konflik yang muncul dari keberagaman, tambah Follett, memberikan peluang untuk perubahan sosial yang konstruktif. Seperti gesekan, itu bisa dibuat bekerja untuk kita. Follett, "menganggap konflik tidak selalu sia-sia, pecahnya ketidakcocokan, tetapi proses normal yang berharga secara sosial. perbedaan mendaftar sendiri untuk pengayaan semua pihak. Salah satu dari nilai terbesar dari kontroversi adalah sifatnya yang mengungkapkan.

Follett's Theory of Power and Authority

Organisasi dari perspektif struktural cenderung menekankan penggunaan otoritas formal untuk berkoordinasi dan mengontrol banyak fungsi organisasi yang dibuat setelahnya

peningkatan spesialisasi. Koordinasi dan kontrol, menurut klasik ahli teori, dicapai dengan mengeluarkan perintah kepada bawahan melalui rantai perintah. Follett, sebaliknya, mendekati studi tentang organisasi dari perspektif perilaku, menyimpulkan bahwa pelaksanaan otoritas formal memberikan kontribusi yang sangat kecil untuk efektivitas organisasi. Lebih buruk lagi, dia percaya, penekanan pada otoritas formal dalam teori klasik sebenarnya mendorong pendekatan manajemen berbasis dominasi yang otokratis. Follet menyimpulkan bahwa prestasi kerja yang unggul tidak ada hubungannya dengan pelaksanaan wewenang formal dan banyak berhubungan dengan wewenang fungsional, atau wewenang berdasarkan keahlian. Setiap anggota organisasi, manajer dan pekerja sama, memiliki fungsi yang berbeda untuk melakukan. Masing-masing mengembangkan keahlian khusus dalam pelaksanaan tugas. Untuk alasan ini, otoritas itu penting di tempat kerja bukanlah wewenang formal yang melekat pada tempat seseorang di hirarki tetapi otoritas yang melekat pada pekerjaan itu sendiri.

Otoritas fungsional adalah apa yang memungkinkan anggota organisasi untuk menjalankan kekuasaan secara efektif. Dalam praktek, Follett mengamati, para manajer seringkali menanggapi saran-saran bawahan karena mereka mengenali keahlian fungsional mereka, dan bawahan menanggapinya saran dari manajer untuk alasan yang sama. Follett juga mengamati bahwa otoritas formal jarang dilakukan secara progresif organisasi. Keputusan dibuat berdasarkan kebutuhan situasi dan dalam sesuai dengan kebijakan dan prosedur operasi, bukan sebagai respon formal perintah yang dikeluarkan oleh atasan

Selanjutnya, komunikasi dalam organisasi progresif bersifat timbal balik, bergerak baik dalam arah horizontal maupun vertikal, karena orang-orang dengan tanggung jawab fungsional mengejar kepentingan bersama mereka. Dari Sudut pandang Follett, saran bahwa pelaksanaan otoritas formal melalui rantai komando adalah cara kontrol yang didukung secara universal dan koordinasi hanya berfungsi untuk melegitimasi pendekatan perintah-dan-kontrol untuk manajemen. Konsep itu sendiri cenderung mendorong manajer untuk menganggap diri mereka bertengger di atas hierarki yang ada untuk satu-satunya tujuan memaksakan kontrol atas semua orang di bawah mereka. Penerimaan alternatif, Pendekatan manajemen, pendekatan berbasis integrasi dan partisipatif menjadi semakin sulit dicapai jika pelaksanaan otoritas formal dipandang sebagai prinsip universal.

Follet mengakui bahwa banyak pengawas masih mengeluarkan perintah dan mengharapkannya mintalah mereka dipatuhi tanpa pertanyaan. Meskipun demikian, penyelia cerdas memahami bahwa "untuk menuntut kepatuhan yang tidak diragukan lagi terhadap perintah yang tidak disetujui, bahkan mungkin tidak dipahami, adalah kebijakan yang buruk. Dengan mengeluarkan perintah, penyelia menekankan status inferioritas mereka yang menerima perintah, merampas harga diri mereka, dan mengurangi otonomi pribadi. Dalam pandangan Follett, otonomi, atau "keinginan untuk memerintah sendiri". hidup, tentu saja, adalah salah satu perasaan paling mendasar dalam diri setiap manusia. Kebanyakan manusia tidak ingin merasa lebih rendah dari yang lain. Sebagai karyawan, mereka ingin bekerja dengan orang lain, bukan di bawah orang lain. Follett menekankan hal itu.

Realitas ini membuat Follet membedakan "kekuasaan" dari "kekuasaan dengan". Dalam kata-katanya, "sedangkan kekuatan biasanya berarti kekuasaan, kekuatan beberapa

seseorang atau kelompok atas beberapa orang atau kelompok lain, adalah mungkin untuk mengembangkan konsepsi kekuasaan-dengan, kekuatan yang dikembangkan bersama, ko-aktif, bukan kekuatan koersif." Power-with muncul melalui integrasi, karena para pekerja didorong untuk mengembangkan dan menyumbangkan bakat unik mereka selama proses tersebut melakukan pekerjaan mereka dan menyelesaikan perbedaan dengan orang lain. Itu merangkum apa yang hari ini disebut sebagai pemberdayaan. Analisis Follett tentang kekuasaan dan otoritas menetapkan pentingnya hubungan manusia sebagai variabel organisasi. Sukses, dia yakin, itu erat terkait dengan karakter hubungan manusia; dalam organisasi. Dia menyimpulkan, misalnya, bahwa sistem hubungan manusia didasarkan pada formalhubungan atasan-bawahan cenderung menghasilkan "pola-kebiasaan" yang negatif. Ini menjadi tema sentral dalam teori hubungan manusia: bagaimana para pekerja melihat pekerjaan mereka, manajemen, dan tempat kerja diwarnai oleh emosi, keyakinan, dan kebiasaan pikiran yang ditimbulkan oleh bagaimana mereka diperlakukan. Cara di perintah mana yang diberikan memberikan contoh: Apa yang terjadi pada seorang pria, ketika perintah diberikan dengan cara yang tidak menyenangkan oleh seorang mandor/kepala departemen/atasan langsungnya di toko, bank atau pabrik? orang yang disapa merasa bahwa harga dirinya diserang, bahwa salah satu tempat perlindungannya yang paling dalam di serang. Dia kehilangan kesabaran atau menjadi cemberut atau aktif defensif; dia mulai memikirkan "haknya"—suatu sikap yang fatal bagi siapa pun. 

Seperti yang disarankan oleh bagian sebelumnya, cara hubungan manusia terstruktur jelas mempengaruhi perilaku, tetapi tidak selalu ke arah yang positif. Follet percaya bahwa pola kebiasaan positif akan menggantikan yang negatif hanya ketika manajer dan karyawan setuju untuk berhubungan satu sama lain dengan cara yang sama sekali baru. Manajer dapat mengambil langkah pertama dalam meningkatkan hubungan manusia, saran Follett, oleh bergabung dengan semua karyawan lain dalam belajar untuk mematuhi hukum situasi. Kapasitas untuk menjalankan fungsinya dengan sukses. Ini bukan masalah berbagi kekuasaan tetapi menciptakan dan menjalankan kekuasaan secara bersama-sama.

Obeying the Law of the Situation

Follett percaya semua organisasi harus mengkoordinasikan dan mengendalikan aktivitas kerja, Sumbangan unik Follet pada teori organisasi terletak pada penerapan teori integrasinya pada subjek koordinasi dan kontrol. Kunci untuk yang terakhir, dia menyimpulkan, mensyaratkan mematuhi hukum situasi. Dalam setiap situasi kerja, jelasnya, ada masalah yang harus diselesaikan atau suatu kebutuhan untuk ditangani. Mematuhi hukum situasi berarti melakukan apa yang perlu dilakukan menurut prinsip atau metode yang ditemukan melalui penyelidikan bersama oleh mereka yang terlibat, termasuk pekerja dan penyelia. Dalam kata-kata Follett, "Seseorang tidak boleh memberi perintah kepada orang lain, tetapi keduanya harus setuju untuk mengambil perintah mereka dari situasi tersebut. Situasi memberikan perintah dan semua menerima perintah dari situasi tersebut. cara baru untuk berhubungan, koordinasi dan kontrol dicapai secara perilaku bukan secara struktural; koordinasi terjadi secara otomatis melalui konsultasi lintas fungsi dan pemecahan masalah, dan kontrol dicapai dengan mengomandoi fakta daripada orang.

Pejabat pada tingkat otoritas yang sama berhubungan satu sama lain dengan cara ini secara rutin, Follet bertanya mengapa hal yang sama tidak berlaku untuk individu pada tingkat yang berbeda, seperti pengawas dan pekerja. Hubungan manusia akan meningkat, Follet percaya, segera setelah penyelia belajar "menghilangkan sifat pemberian perintah, untuk menyatukan semua. Bagi Follett, depersonalisasi hubungan otoritas memiliki keuntungan tambahan mendorong pekerja untuk mengambil tanggung jawab pribadi atas pekerjaan mereka. Melibatkan karyawan dalam pemecahan masalah, dan mendorong mereka untuk melakukan penilaian melaksanakan tugas mereka, menyebabkan karyawan lebih tertarik pada mereka bekerja.Sebaliknya, karyawan yang diharapkan mengikuti perintah diturunkan dari atas tidak punya alasan untuk mengambil tanggung jawab pribadi. Jika ada yang salah, mereka dapat dengan aman mengatakan bahwa mereka telah melakukan apa yang diperintahkan.

Sebagian besar pekerja, menurut Follett, mampu mengelola diri sendiri. Organisasi dapat mengambil keuntungan dari ini dengan mengembangkan kemampuan pekerja mereka

dan memberikan kesempatan bagi mereka untuk sepenuhnya memanfaatkan bakat mereka. Follett mempercayai manajemen ilmiah dengan otoritas depersonalisasi dengan mengganti prosedur operasi standar untuk pesanan individu tetapi menyalahkan Taylor karena bersikukuh pada pemisahan yang ketat antara mengelola dan melakukan. Pekerja, menurut Follett, harus berpartisipasi dalam pengembangan kebijakan dan prosedur dan harus memiliki kebijaksanaan yang cukup mengenai aplikasi mereka.

Organisasi pada gilirannya mampu menggunakan sumber daya manusianya jauh lebih efisien. Follet percaya bahwa hampir semua karyawan memiliki beberapa kemampuan manajerial, meskipun hanya sedikit, dan kesempatan harus diberikan kepada mereka untuk melatih kemampuan mereka pada pekerjaan, Inisiatif, imajinasi kreatif, dan kemampuan eksekutif, tugasnya bukan kualitas yang ditemukan di antara para manajer saja. Kesediaannya untuk menaruh kepercayaan pekerja, untuk mempercayai akal sehat dan kapasitas mereka untuk pengembangan diri, adalah menghirup udara segar pada saat teori organisasi dijiwai dengan elitis dan nuansa paternalistik.

Jika pekerja dan supervisor mampu mengintegrasikan perbedaan mereka dengan mematuhi hukum situasi, adalah sama berlaku untuk tenaga kerja dan manajemen sebagai semua? Dalam kuliahnya "Business as an Integrative Unity" Follett memperluas konsep integrasi dari hubungan pekerja-penyelia ke hubungan antara tenaga kerja dan manajemen secara agregat. Dalam kuliahnya "Business as an Integrative Unity" Follett memperluas konsep integrasi dari hubungan pekerja-penyelia ke hubungan antara tenaga kerja dan manajemen secara agregat. Kesatuan fungsional sejati, dia berpendapat, tidak dapat dicapai kecuali manajemen dan tenaga kerja berunding atas semua hal-hal yang berkaitan dengan efisiensi produktif organisasi.

Catatan harus terbuka untuk pengawasan karyawan, ketakutan dan kekhawatiran keduanya. Pihak harus didiskusikan secara terbuka, dan perbedaan harus diselesaikan melalui integrasi daripada kompromi atau konsesi. Selanjutnya, ini harus berlaku untuk baik komite manajemen tenaga kerja yang dibentuk untuk tujuan mendapatkan secara kolektif maupun komite manajemen pekerja yang dibangun dalam struktur setiap unit organisasi. Metode paling efektif untuk menyatukan bisnis adalah untuk melibatkan pekerja dalam pengambilan keputusan departemen. Melakukan hal itu menciptakan identitas kepentingan yang krusial. Dalam kata-katanya, "Ketika kamu telah membuat milikmu karyawan merasa bahwa mereka adalah mitra dalam bisnis, padahal tidak meningkatkan kualitas pekerjaan mereka, menghemat waktu dan material, karena Aturan Emas, tetapi karena minat mereka sama dengan Anda."

Mematuhi hukum situasi, sebuah konsep yang mencakup cara berhubungan yang baru dan berbeda, memberikan landasan bagi teori partisipatif manajemen diartikulasikan oleh Rensis Likert empat puluh tahun kemudian (Bab 12). Dalam The New State, Follet berpendapat bahwa potensi itu ada pada masing-masing manusia dapat diwujudkan hanya ketika masing-masing menyumbangkan keunikannya bakat, perspektif, dan keahlian untuk keputusan kelompok. Demokrasi perwakilan, yang bertumpu pada persetujuan pasif, menolak kesempatan warga negara untuk melakukannya berpartisipasi dan merampok masyarakat dari nilai kontribusi mereka. Nilai yang ditambahkan hanya melalui keterlibatan langsung setiap orang. Hubungan tempat kerja dalam visi alternatif Follett sangat partisipatif dan egaliter, menuntut tingkat tinggi keterlibatan karyawan dan kerja sama di antara yang sederajat.

Follett's Theory of Leadership

Follett menemukan pandangan yang berlaku tentang kekuasaan sangat cacat. Menurutnya, kekuasaan bukanlah komoditas tetap yang dimiliki oleh para administrator puncak yang mendelegasikan sebagian kepada bawahannya. Melainkan kapasitas untuk berproduksi hasil. Seperti yang dia katakan, "Kita dapat memberikan otoritas; tetapi kekuatan atau kapasitas, tidak ada manusia yang bisa memberi atau menerima." Meskipun manajer tidak dapat mendelegasikan kekuasaan kepada bawahan, mereka dapat dan harus memberi bawahan kesempatan untuk mengembangkan diri mereka sendiri. Setelah kekuasaan dipahami dalam hal kapasitas manusia konsepsi baru kepemimpinan pasti muncul. Pemimpin bukan lagi orang yang diuntungkan persetujuan orang lain melalui paksaan atau persuasi tetapi orang yang berhasil membangun tim dengan mengembangkan kapasitas anggotanya dan mengamankan mereka kontribusi penuh.

Dalam kata-kata Follet, “Kekuasaan sekarang mulai dianggap oleh beberapa orang sebagai gabungan kapasitas suatu kelompok. Kami mendapatkan kekuatan melalui hubungan yang efektif. Ini berarti bahwa beberapa orang mulai memahami pemimpin, bukan sebagai laki-laki dalam kelompok yang mampu menegaskan keinginan individunya dan membuat orang lain mengikutinya, tetapi sebagai orang yang tahu bagaimana menghubungkan keinginan yang berbeda ini. Bahwa mereka akan memiliki kekuatan pendorong. Dia harus tahu cara membuat grup kekuatan daripada untuk mengekspresikan kekuatan pribadi. 

Follett menekankan bahwa pemimpin mungkin atau mungkin bukan anggota kelompok dengan peringkat tertinggi. Pemimpin hanyalah orang yang mampu dan mau memainkan peran fasilitatif: nilai individu, sekarang manajemen mendefinisikan lebih tepatnya fungsi masing-masing, banyak yang menganggap pemimpin sebagai orang yang bisa memberi energi pada kelompoknya, siapa yang tahu bagaimana mendorong inisiatif, bagaimana menarik dari semua yang masing-masing harus berikan." Ini melibatkan menyatukan orang-orang yang melakukan fungsi berbeda dalam lingkungan yang saling bergantung, saling mendiskusikan kebutuhan, dan mencapai kesepakatan tentang bagaimana mengintegrasikan perbedaan. Pemberian perintah diganti dengan konsultasi bersama, dan kontrol diganti dilakukan bukan atas pekerja dari atas tetapi atas situasi yang muncul di semua tingkatan melalui hubungan silang antara kepala departemen, staf ahli, dan karyawan lain yang terlibat. Tujuan dari pendekatan berbasis integrasi dan partisipatif ini, tegas Follett, bukanlah perdamaian industri seperti itu, melainkan kemajuan menuju tujuan bersama.

Follett's Four Principles of Organization

To sharpen the contrast between her understanding of coordination and control and that of the classical theorists, Follett identified four fundamental principles of organization: 

1. Coordination by direct contact of the responsible people concerned. 

2. Coordination in the early stages. 

3. Coordination as the reciprocal relating of all the factors in a situation. 

4. Coordination as a continuing process.

Koordinasi, dalam pandangan Follett, dicapai paling efektif melalui proses integrasi yang tidak terlipat. Pertama prinsip menekankan bahwa integrasi terjadi secara lateral bukan vertikal sebagai semua orang yang menjalankan otoritas yang bertanggung jawab dalam hal-hal yang bersangkutan bertemu untuk menganugerahkan dan menyesuaikan perbedaan mereka Karena hal-hal ini sering tumpah, batas-batas fungsional, konsultasi harus melibatkan manajer dan pekerja dengan keahlian yang relevan dari semua departemen yang terkena dampak. Prinsip kedua menekankan bahwa kontak langsung harus terjadi pada tahap paling awal dari proses pemecahan masalah atau pembuatan kebijakan. Jika masalah muncul di lantai toko, misalnya, supervisor harus segera terlibat pekerja mereka dalam pencarian fakta, investigasi, dan diagnosis masalah. Sebuah interpenetrasi pandangan mereka harus terjadi dari awal jika hukum situasi harus ditentukan. Demikian pula, jika masalah kebijakan muncul di tingkat strategis organisasi, kepala departemen harus dilibatkan musyawarah sejak awal. Kesepakatan sulit didapatkan jika kepala departemen diminta untuk memberikan komentar setelah sebuah kebijakan telah dirancang. Pembentukan kebijakan dan penyesuaian kebijakan, menurut Follett, harus menjadi bagian dari proses yang sama. Prinsip ketiga menunjukkan bahwa proses penyesuaian harus saling memperhitungkan kekhawatiran semua orang dan efek dari proses itu sendiri terhadap para peserta. Pandangan masyarakat bergeser menciptakan situasi baru secara terus menerus. Keputusan akhir harus merekonsiliasi ini pandangan berbaur dan saling menembus dengan cara yang menambah nilai bagi kelompok dan individu yang terlibat. Prinsip terakhir menekankan bahwa koordinasi adalah sesuatu yang tidak pernah ada dicapai sekali dan untuk selamanya, Situasi terus berubah. Untuk alasan ini koordinasi harus dipandang sebagai proses musyawarah yang berkelanjutan dan perlu penyelesaian masalah. Follett menyarankan untuk membangun mekanisme permanen dengan dimana pemecahan masalah dapat berlangsung secara terus menerus, seperti apa adanya sekarang disebut tim peningkatan berkelanjutan.

Follett's Enduring Contributions

Warren Bennis mengamati pada tahun 1995 bahwa "Hampir semua yang ditulis hari ini tentang kepemimpinan dan organisasi berasal dari tulisan Mary Parker Follett   Memang sulit untuk melebih-lebihkan atau melebih-lebihkan nilai dirinya. Pertama, Follet memanusiakan manajemen ilmiah dengan mengarahkannya lebih jauh arah yang berpusat pada pekerja. Secara umum dia percaya manajemen ilmiah itu di jalan yang benar. Dia menyetujui pengambilan keputusan berdasarkan fakta, pengembangan prosedur operasi standar, dan pengurangan pemborosan. Namun, dia menolak pemisahan Taylor dalam mengelola dan melakukan, dan dia termasuk di antaranya yang pertama menyadari bahwa perencanaan rasional dan efisiensi teknis tidak bisa  menjamin keberhasilan. Dulu semua kompetitor sudah mengadopsi teknologi terbaru dan inovasi manajerial, pengejaran keunggulan kompetitif yang berkelanjutan akan menyebabkan mereka mengalihkan perhatian mereka ke satu variabel kritis yang tersisa: sumber daya manusia mereka. Dengan mengadopsi pendekatan perilaku untuk organisasi, analisis Follet mampu menunjukkan pentingnya manusia relasi sebagai bahan kajian. Dia percaya bahwa sebagian besar masalah kelembagaan dasarnya masalah hubungan manusia. Dia juga percaya bahwa ada cukup kesamaan dalam reaksi manusia terhadap situasi serupa untuk memungkinkan pengembangan prinsip-prinsip administrasi yang berkaitan dengan dimensi perilaku atau kehidupan organisasional.

Kedua, Follett secara bersamaan memperdalam dan memperluas yang berlaku tempat kerja dengan menerapkannya sebagai pengaturan sosial dan psikologis daripada yang murni fisik. Dia menyimpulkan bahwa setiap upaya untuk memahami masalah moral dan motivasi harus dimulai, bukan dengan individu yang sendirian, tetapi dengan hubungan timbal balik antar individu. Hal ini pada gilirannya membawanya menolak model perilaku manusia stimulus-respons psikologi individu. Perilaku, katanya, bukanlah respons terhadap stimulus tunggal yang terisolasi melainkan  respon terhadap situasi yang terus berkembang. Dia mengamati, misalnya, bahwa anak laki-laki tidak hanya menanggapi sekolah secara positif atau negatif, tetapi juga sekolahnya sendiri respons terhadap sekolah. Hal yang sama berlaku untuk pekerja. Di atas segalanya, persepsi lah yang penting. Karena peran atasan dan bawahan sudah sarat makna, manajer harus mempertimbangkan bagaimana para pekerja memandang mereka peran masing-masing dan perlakuan yang mereka terima.

Meskipun Follett tidak mengartikulasikan teori motivasi berbasis kebutuhan, dia mengidentifikasi manusia dasar tertentu kebutuhan, termasuk kebutuhan harga diri, ekspresi diri, dan otonomi pribadi, dan menetapkan bahwa persepsi mengenai kepuasan kebutuhan ini sangat mempengaruhi motivasi dan moral karyawan. Ketiga, Follett termasuk orang pertama yang membayangkan alternatif paradigma birokrasi yang tersirat dalam karya Weber, Taylor, Fayol, dan Gulick. Follett menggeser kerangka acuan dari struktur ke hubungan manusia, yaitu pemahaman tentang organisasi berubah dengan cara yang mendasar dan luar biasa. Berbeda dengan ahli teori klasik, Follett lebih menekankan saling ketergantungan tugas daripada independensi, lebih mengandalkan otoritas pribadi dan fungsional daripada otoritas formal, integrasi daripada dominasi, kontrol fakta daripada kontrol orang, konsultasi bersama daripada perintah sepihak, tanggung jawab kolektif daripada tanggung jawab individu, dan kerja sama tim daripada tindakan individu. Masalah utamanya bukanlah apakah akan menolak prinsip-prinsip struktural tetapi bagaimana menerapkannya secara menguntungkan. Misalnya, dia tidak menyarankan penggunaan otoritas formal harus dihindari sama sekali, hanya saja itu harus dilakukan dengan hemat. dan hati-hati, dengan manajer yang mengandalkan otoritas pribadi dan fungsional. Dia tidak menyarankan agar hierarki dihapuskan.

Akhirnya, pendekatan egaliter dan partisipatif untuk manajemen menggantikan pendekatan perintah-dan-kontrol yang berlaku. Meskipun masalah ini tidak dibahas oleh Follett, mengadopsi pendekatan manajerial yang berbeda cenderung bersifat struktural konsekuensi, dengan hierarki menjadi lebih datar karena otoritas formal dihilangkan -ditekankan dan kerja tim didorong. Beberapa komentator percaya bahwa betapapun diinginkannya tempat kerja yang egaliter, partisipatif, dan berbasis integrasi, Follett menawarkan cita-cita romantis. yang tidak dapat dicapai—atau setidaknya tidak dapat bertahan lama. Nitin Nohria, misalnya, menunjukkan bahwa cita-cita Follett pada akhirnya bertabrakan dari "hukum besi oligarki" Michel, yang menilai bahwa semua organisasi cenderung demikian menjadi dibagi menjadi minoritas direktur dan mayoritas diarahkan. 

Selama orang mencari kekuasaan, baik sebagai alat untuk mencapai tujuan atau sebagai tujuan itu sendiri, itu akan sulit untuk mempertahankan sistem berdasarkan konsep power-with. Nohria juga mencatat bahwa banyak situasi benar-benar bersifat zero-sum, membuat solusi integratif menjadi tidak mungkin. "Kasus klasik," tulisnya, "adalah perampingan. Sulit untuk dilakukan sampai pada keputusan untuk memberhentikan 20 persen tenaga kerja melalui partisipatifproses." Meskipun idenya diterima dengan baik di antara lebih banyak anggota komunitas bisnis yang progresif, mereka tidak memiliki dampak yang terlihat pada praktik manajemen. Mengapa ide-idenya gagal jatuh di tanah subur sampai lama kemudian telah menjadi bahan spekulasi yang cukup besar. Peter Drucker, sebaliknya, berpendapat bahwa idenya adalah terlalu jauh di depan waktu mereka.  Manajemen tidak memiliki bahasa, itu mekanisme struktural, dan pola pikir mental untuk menempatkan teori integrasinya ke dalam praktek. Bagaimanapun, ini adalah masa ketika para manajer berjuang untuk mengimplementasikan inovasi struktural yang didukung oleh ilmiah dan administratif teori manajemen, termasuk bentuk organisasi departemen, jelas rantai komando, staf perencanaan, dan prosedur operasi standar. juga merupakan masa ketika manajemen dan tenaga kerja sama-sama percaya pada keniscayaan perang kelas dan dengan demikian memandang konsep integrasi sebagai sangat naif. Mereka belum siap atau mampu menindaklanjuti implikasi dari teori perilaku yang menyerukan konsultasi berbasis tim dan kurang meningkatkan formalitas otoritas. Meskipun sejauh mana ide Follett dapat dipraktikkan masih harus dilihat, karena banyak visinya berfungsi sebagai cita-cita yang dituju berjuang. Hal yang penting, kata Follett, adalah berjuang untuk sesuatu yang lebih baik

RELEVANCE FOR PUBLIC MANAGEMENT

Teori integrasi Follett menekankan nilai-nilai yang terkait dengan model hubungan manusia, termasuk kohesi, moral, dan pengembangan sumber daya manusia. Model ini berfokus pada pencapaian pemeliharaan pola organisasi dan fungsi manajemen tegangan. Oleh melayani sebagai fasilitator dan mentor, manajer dapat membantu menjaga sosial yang kohesif, hubungan di tempat kerja dan meminimalkan ketegangan dan konflik yang pasti muncul dalam pengaturan organisasi. Follet mengadopsi model hubungan dapat dilihat dalam perhatiannya untuk mendepersonalisasi otoritas hubungan, menjaga otonomi individu dan harga diri, dan pencarian untuk cara-cara untuk memuaskan keinginan pekerja dan penyelia melalui musyawarah bersama dan pemecahan masalah. Teorinya meminta manajer untuk berolahraga kepemimpinan pribadi dalam mengembangkan bakat unik semua pekerja dan menyatukan mereka menjadi tim kerja yang kohesif. Salah satu aspek yang paling menarik dari teori integrasi Follett adalah itu berjalan lebih jauh daripada mungkin teori organisasi lainnya untuk mencapai keseimbangan yang bisa diterapkan di antara banyak nilai efektivitas yang dikutip dalam Quinn's kerangka nilai bersaing. Teori Follett merangkul tujuan rasional dan model proses internal serta manusia model relasi. Teorinya tentang integrasi membutuhkan perangkat yang sama sekali berbeda sarana untuk mengarahkan perhatian pekerja pada apa yang perlu dicapai (fungsi pencapaian tujuan) dan untuk mengkoordinasikan dan mengendalikan upaya mereka (fungsi integrasi), berarti lebih kompatibel dengan nilai-nilai yang terkait dengan model hubungan manusia daripada yang didukung oleh model hubungan manusia.

Teori integrasi Follett meminta pengawas di semua tingkatan untuk mengandalkan otoritas formal dan status mereka dalam hierarki sesedikit mungkin, sebaliknya mengandalkan otoritas yang melekat dalam setiap situasi. Dinyatakan lebih konkrit, teorinya meminta manajer untuk mengundang semua orang yang akrab dengan atau terpengaruh oleh masalah organisasi tertentu untuk dibahas bersama, memanfaatkan

keahlian dan pengetahuan kolektif mereka untuk menentukan apa panggilan situasi. untuk kemudian bekerja sama untuk melaksanakan keputusan yang dihasilkan. Ini memungkinkan tujuan yang ingin dicapai dan kegiatan kerja terkoordinasi, semua tanpa mengorbankan pekerjaan kepuasan dan harga diri dalam proses. Pendekatan Follett terhadap manajemen sangat kontras dengan pendekatan top-down, perintah-dan-kontrol yang sering tercermin dalam teori klasik.

Daripada merumuskan perintah dan arahan di atas dan meneruskannya bawah rantai komando untuk pelaksanaan disiplin di bagian bawah, Teori Follett menyerukan untuk mendelegasikan otoritas pengambilan keputusan sebanyak mungkin kepada mereka yang paling dekat dengan masalah, sehingga menunjukkan kepedulian yang lebih besar terhadap masalah. fleksibilitas dan pemberdayaan daripada prediktabilitas dan kontrol.

Mekanisme Koordinasi dan Mengontrol Aktivitas Kerja

Penyesuaian untuk mengkoordinasikan dan mengendalikan aktivitas kerja. Meskipun dia percaya bahwa semua organisasi yang kompleks harus dibagi secara internal dan hierarkis diperintahkan untuk melaksanakan tanggung jawab yang diamanatkan, dia tidak percaya itu perintah yang dikeluarkan melalui rantai komando mewakili yang paling efektif, sarana untuk memastikan koordinasi dan kontrol. Dalam pandangannya biaya yang dihasilkan masuk syarat kohesi dan moral yang berkurang terlalu tinggi dan sama sekali tidak perlu. Dia percaya metode yang jauh lebih efektif adalah dengan mengundang pekerja dari semua unit organisasi dan semua tingkat hirarki untuk berkonsultasi satu sama lain sebagai diperlukan untuk menentukan hukum situasi. Alih-alih melihat kontrol sebagai fungsi manajemen statis, Follett memandangnya sebagai proses dinamis yang berkelanjutan, penyesuaian timbal balik. Yanggung jawab untuk koordinasi dan kontrol terletak pada mereka yang melakukan pekerjaan. Artinya untuk saling menyesuaikan diri menjadi manajer yang efektif harus benar-benar percaya bahwa pekerja mampu manajemen diri dan kontrol diri dan bahwa mereka tidak perlu diberitahu apa untuk melakukan atau diancam dengan sanksi untuk memastikan kepatuhan. Penyesuaian timbal balik membutuhkan filosofi yang didasarkan pada manajemen-oleh-kepercayaan daripada manajemen-oleh-ketakutan, dan ini, diakui Follett, adalah situs prasyarat yang sulit untuk dipenuhi. Padahal pengawasan langsung dan standarisasi kerja mungkin tepat mekanisme koordinasi dan kontrol dalam lembaga produksi dan prosedural di mana pekerjaan rutin, keluaran dapat diukur, dan lingkungan stabil, penyesuaian timbal balik mungkin lebih tepat di lembaga-lembaga yang James Q.Wilson memanggil agen kerajinan dan koping. 

Di lembaga-lembaga ini pekerjaan biasanya membutuhkan penilaian independen yang cukup besar dan output dan hasil yang sulit untuk diukur. Dimana kondisi ini berlaku, top-down kontrol melalui pengawasan langsung dan standarisasi kerja sepertinya tidak akan efektif. Mengembangkan bakat setiap pekerja, memperluas ruang lingkup diskresi setiap pekerja, dan mendorong pemecahan masalah lintas fungsi mungkin terbukti jauh. lebih efektif di lembaga-lembaga ini jika prasyarat yang disebutkan di atas dapat dipenuhi. Seperti yang diamati Follett, karyawan manajerial selalu berkonsultasi satu sama lain, waktu tanpa perhatian khusus tentang posisi mereka dalam hierarki. Dia tidak melihat alasan mengapa hal yang sama tidak berlaku untuk hubungan antara manajerial dan personal non manajerial.

Motivational Strategies

Berbeda dengan ahli teori seperti Frederick Taylor, Follett tidak percaya bahwa manusia terutama menanggapi insentif ekonomi. Dalam apa yang mungkin dikenali hari ini sebagai pernyataan awal dari teori motivasi berbasis kebutuhan, Follett menulis panjang lebar tentang nilai yang ditempatkan pekerja pada otonomi pribadi dan harga diri. Persepsi mereka tentang bagaimana mereka diperlakukan dan perasaan mereka, harga diri mempengaruhi tingkat kepuasan kerja dan motivasi mereka. Meskipun Follett tidak mendukung strategi motivasi tertentu, analisisnya konsisten dengan kepemimpinan perhatian, penerimaan kelompok, dan strategi identifikasi pekerjaan. strategi kepemimpinan yang penuh perhatian menuntut memotivasi karyawan dengan bersikap suportif, menghormati, dan memperhatikan kebutuhan individu mereka, dan dengan mendistribusikan penghargaan ekstrinsik dalam bentuk pujian dan penghargaan. persetujuan. Demikian pula, strategi penerimaan kelompok bergantung pada penghargaan ekstrinsik yang terkait dengan berafiliasi dengan orang lain, membentuk ikatan sosial, dan menikmati persetujuan dari rekan-rekannya. Follet mencirikan keterlibatan kelompok sebagai kebutuhan mendasar manusia. 

Strategi identifikasi pekerjaan, sebaliknya, bergantung pada motivasi kekuatan penghargaan intrinsik. Misalnya, jika pekerjaan menantang dan memberikan otonomi yang cukup besar, pemegang jabatan dapat dimotivasi oleh imbalan intrinsik terkait dengan harga diri yang lebih tinggi, pertumbuhan pribadi yang lebih besar, dan peluang untuk ekspresi diri. Meskipun Follett tidak membahas strategi ini secara eksplisit, namun demikian jelas konsisten dengan analisisnya tentang kepuasan yang diperoleh oleh peserta sebagai mereka terlibat dalam pemecahan masalah kolektif. Karena pegawai publik biasanya terdidik dengan baik, terlibat dalam bidang teknis atau profesional pekerjaan, dan menginginkan pertumbuhan pribadi dan profesional, strategi motivasi didasarkan pada imbalan intrinsik mungkin sangat efektif di banyak lembaga publik

SUMMARY

Lillian Gilbreth dan Mary Parker Follett adalah yang pertama mengeksplorasi pertanyaan tentang desain dan manajemen organisasi dari perspektif perilaku. Mereka membantu menyenggol manajemen ilmiah dan manajemen administrasi teori ke arah yang lebih humanistik dengan menantang asumsi klasik tentang motivasi manusia dan perlunya mengkoordinasikan dan mengendalikan perilaku manusia melalui sarana struktural. Pekerjaan mereka memberikan bukti bahwa memanusiakan teori manajemen ilmiah dan administrasi berjalan dengan baik ketika Elton Mayo dan Fritz Roethlisberger pertama kali mengartikulasikan teori hubungan manusia mereka di akhir 1920-an. Teori integrasi Mary Parker Follett memandang konflik sebagai bagian alami kehidupan organisasi dan menunjukkan bahwa itu harus diselesaikan melalui integrasi daripada dominasi atau kompromi. Dipahami sebagai teori efektivitas organisasi, berpendapat bahwa kinerja organisasi ditingkatkan dengan mengandalkan otoritas fungsional dan pribadi daripada otoritas formal dan dengan melibatkan semua anggota organisasi dalam pemecahan masalah kolektif. Di antara implikasi yang paling penting dari teorinya untuk manajer publik adalah sebagai berikut:

• Depersonalisasi otoritas. Follett menyarankan agar penyelia dan manajer harus tidak menekankan perbedaan otoritas dan status antara diri mereka sendiri dan bawahan mereka. Sebagai akibat wajar, mereka harus menghindari mengeluarkan perintah atau perintah. Pendekatan top-down, perintah-dan-kontrol terhadap manajemen melanggar kebutuhan yang sangat dirasakan akan harga diri dan otonomi pribadi dan dengan demikian hanya berhasil menghasilkan "pola kebiasaan negatif".

• Pemecahan masalah secara kolektif. Follet juga menyarankan agar supervisor dan manajer harus melibatkan semua orang yang terkena dampak masalah dalam pencarian solusi integratif di mana kepentingan semua pihak menemukan kepuasan. Ini melibatkan menyelidiki fakta-fakta dari situasi dan setuju untuk melakukannya apa situasi tampaknya panggilan untuk. Dengan setuju untuk "mematuhi hukum situasi," peserta mengalami otonomi pribadi, menjaga harga diri, dan mengembangkan "pola kebiasaan positif," termasuk tinggi komitmen terhadap keputusan yang mereka bantu buat. Selanjutnya, baru, kreatif dihasilkan solusi yang "menambah nilai" bagi organisasi dan mereka yang bekerja di dalamnya.

• Manajemen partisipatif. Menolak pemisahan perencanaan Taylor dan melakukan, Follett menyarankan agar supervisor dan manajer harus sepenuhnya terbuka tentang isu-isu yang dihadapi organisasi dan melibatkan semua orang dalam mengembangkan kebijakan dan prosedur organisasi. Mengantisipasi sumber daya manusia teori empat puluh tahun, dia menyarankan bahwa supervisor dan manajer harus mengembangkan dan memanfaatkan bakat unik para pekerjanya dan mengeluarkan potensi kreatif yang terpendam dalam diri setiap individu melalui kolektif pemecahan masalah dan partisipasi dalam pengambilan keputusan manajemen. Selengkapnya tentang teks sumber ini Teori integrasi Mary Parker Follet jauh di depan zamannya. Bahkan hari ini ia menawarkan salah satu alternatif paling jelas untuk pendekatan perintah-dan-kontrol untuk manajemen dan ketergantungan pada rantai skalar untuk tujuan koordinasi dan kontrol. Ini menunjukkan kemungkinan bahwa pengendalian diri kolektif adalah pilihan yang layak bagi mereka yang ingin meningkatkan kinerja organisasi. Meskipun tulisan-tulisannya idealis dan bernada preskriptif dan umumnya tidak didukung oleh temuan penelitian yang ada, garis besar dasar teorinya akan berubah. menemukan dukungan di beberapa aliran pemikiran selanjutnya. Pentingnya dia kontribusi untuk teori organisasi akan menjadi lebih jelas sebagai bab terungkap